La gestion des processus pour les nuls

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Mieux cerner les processus pour réagir plus vite

Selon les auteurs, dans le contexte économique actuel, les « processus » - comparés par certains sociologues des organisations, comme François Dupuy, à une variante moderne du taylorisme - doivent être surveillés de près par les entreprises. Ce serait en effet en contrôlant et en analysant les processus métiers que les entreprises pourraient « réagir plus vite en fonction des événements » et « automatiser autant que possible leur prise de décision ». L'idée étant, par exemple, de faciliter l'identification des processus les plus coûteux (susceptibles d'être rationalisés), de cartographier les liens entre ces processus et les activités opérationnelles, voire de laisser apparaître les erreurs fréquentes ou les faiblesses liées aux processus existants.

Un concept qui peine à s'imposer

Mais les démarches de modélisation et d'optimisation de ces processus restent balbutiantes dans la plupart des entreprises, regrette Software AG, qui rappelle qu'elles impliquent de définir et de mesurer en amont des indicateurs de performance (KPI, pour « Key Performance Indicators) avant de se doter d'outils permettant de contrôler et de gérer tout un semble de données métiers provenant de différents silos, parmi lesquels les logiciels de décisionnel (BI ou « Business Intelligence ») et les solutions de supervision de la performance des processus métiers (BAM ou « Business Activity Monitoring »).

La gestion des processus métiers doit, d'après les auteurs, assouvir la soif de données liées aux processus de trois types de « parties prenantes » dans l'entreprise : les décideurs « stratégiques » (strategic stakeholders) ; les « propriétaires de processus » (« tactical stakeholders ») ; et les « opérationnels » (« operational stakeholders »), qui doivent pouvoir visualiser l'enchaînement des tâches à réaliser. « L'intelligence des processus » consisterait à réunir le « bon sens » - fruit de l'expérience, de l'éducation... – et les données, « capturées dans les systèmes d'information ». L'important étant, d'après Software AG, que « chacun puisse avoir en permanence des données à jour [qualitatives et quantitatives] sur sa performance dans son domaine de compétence ».

Partir de l'existant

Mais s'ils offrent une « assistance » indispensable, les outils de BPM ne sauraient suffire à eux seuls, selon Software AG, pour qui l'optimisation des processus nécessite aussi de la méthode (les méthodologies Lean ou Six Sigma sont entre autres recommandées...) et une cartographie de l'existant via des outils de modélisation (comme Aris d'IDS Scheer), d'APD (Automated Process Discovery) ou d'OD (Organizational Discovery). Lesquels s'appuient sur des techniques « d'analyse statistique et sociologique » afin d'identifier les personnes qui interviennent le plus fréquemment sur un processus.

A noter enfin que le décisionnel – et son lot de tableaux de bords... - ne saurait suffire pour optimiser les processus, selon l'éditeur allemand (il ne permet pas de « visualiser le lien direct entre les indicateurs de performance et les processus associés »). Tout l'enjeu consiste aujourd'hui, au contraire, à réunir dans de nouvelles interfaces fédératrices les importants volumes de données issus des logiciels de décisionnel, des solutions de gestion de la relation client, des progiciels de gestion et des offres de BPM et de modélisation des processus métiers. Une possibilité déjà explorée par Software AG, par le biais de nouveaux tableaux de bords, d'applications composites (« mashups ») et de réseaux sociaux.

Christophe Dutheil

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