Safran booste l’innovation participative

L’innovation peut revêtir différentes formes. Pour un groupe comme Safran, il ne s’agit pas seulement des technologies développées dans les services d’ingénierie, cela concerne également des idées proposées par les opérateurs eux-mêmes. Parce qu’une accumulation de petites idées d’amélioration suffit parfois à faire la différence entre une usine compétitive et une qui ne l’est pas, Safran a lancé, en 2007, le programme d’amélioration continue Safran +. Certaines procédures écrites commençaient à montrer leurs limites. Deux filiales, Messier-Bugatti-Dowty et Hispano-Suiza, ont réagi en lançant des programmes de développement de l’innovation participative. Ces projets remportent tous deux un prix spécial dans le cadre des Prix de l’innovation Safran 2014, qui seront remis le 22 mai.

1Simplifier les procédures

Dans l’usine Messier-Bugatti-Dowty de Querétaro (Mexique), 240 personnes travaillent à la réparation de trains d’atterrissage d’avions. En 2009, l’équipe de direction constate que les opérateurs ont des idées mais qu’elles sont trop peu souvent mises en pratique. « Il y avait une boîte à idées, mais la procédure de dépôt était assez contraignante, reconnaît Claude Gobenceaux, le directeur général de Messier Services Americas. Notre but était de rendre le système le plus léger possible. » Fini les dossiers fastidieux à remplir, on ne demande plus à l’opérateur de décrire en détail sa proposition et l’amélioration attendue. L’objectif du programme Mejoralo, qui peut se traduire par « améliore-le », est de supprimer tous les freins à l’application des idées. « On peut résumer le concept par : “Mettez vous-même vos idées en oeuvre”, poursuit Claude Gobenceaux. Si vous avez une suggestion, vous en parlez à votre supérieur hiérarchique. Ce dernier valide sa faisabilité, s’assure qu’elle ne va pas impacter négativement la qualité, et sitôt qu’il donne son accord l’opérateur peut lancer son projet. » Avec cette initiative, Messier-Bugatti-Dowty a pu lever la barrière de l’écrit (difficile de remplir un dossier tant que l’on ne sait pas ce que l’idée va apporter). Ce n’est qu’une fois l’amélioration mise en oeuvre dans l’atelier que l’on demande à l’opérateur de remplir un document. Et, là encore, il est simplifié à l’extrême avec de simples cases à cocher.

2Distinguer cycles longs et courts

Toutes les améliorations ne peuvent pas être réalisées par les opérateurs eux-mêmes. Certaines demandent des investissements, voire des travaux. Chez Hispano-Suiza, autre filiale de Safran spécialisée dans la transmission de puissance, le nombre d’idées avait également tendance à diminuer. Le principe de proposition était le suivant : un réseau de correspondants aide les opérateurs à mettre en forme leur suggestion et à remplir un dossier. Puis les plus intéressants sont étudiés par une commission qui décide ou non de lancer les travaux. « Une organisation efficace, mais pas assez dynamique », selon Roberto Zannier, le directeur démarche de progrès chez Hispano-Suiza. En 2013, Roberto Zannier crée un poste de responsable innovation participative. Il recrute un expert des méthodes lean et six sigma, qui choisit d’appréhender sa mission comme tout autre projet six sigma, en respectant les cinq phases du cycle d’amélioration continue DMAIC (define, measure, analyze, improve, control, c’est-à-dire définir, mesurer, analyser, améliorer, contrôler). La première étape est simple : il s’agit d’augmenter le nombre de dossiers déposés.

Vient ensuite la mesure : une enquête est menée auprès d’un panel d’utilisateurs pour identifier les axes de progrès. Suite à l’analyse, 25 actions sont définies, selon six axes de travail [lire l’encadré ci-contre]. « Pour ce qui est de la phase d’amélioration, toutes les actions ont été menées en six mois seulement, se félicite Roberto Zannier. Nous avons présenté cette nouvelle organisation au sein du réseau Innovation participative de Safran, et c’est devenu une bonne pratique qui s’étend à tout le groupe. » Aujourd’hui, Hispano-Suiza en est à la dernière étape du cycle DMAIC, l’étape de contrôle durant laquelle on surveille les indicateurs. Les résultats sont au rendez-vous. « Au bout d’un an, nous avons multiplié par 2,5 le nombre de dossiers déposés, affirme Roberto Zannier. Surtout, la participation a nettement progressé : en 2012, seuls 7 % des salariés avaient déposé des dossiers, contre 22 % en 2013. Et de nombreux collaborateurs ont déposé leur premier dossier. »

3Entretenir la dynamique

L’ennemi de l’innovation participative, ce sont des salariés qui ne savent plus dans quelle direction chercher. Le rôle des managers est de les inciter à se poser des questions sur l’amélioration de leur poste. Pour cela, l’équipe de direction du site Messier-Bugatti-Dowty de Querétaro organise quatre à cinq fois par an des mini-challenges. « Pendant un mois, nous canalisons les énergies autour d’un thème cher à l’entreprise, indique Claude Gobenceaux. Par exemple, nous avons lancé le challenge de la meilleure initiative en termes de sécurité, ou celui de la meilleure idée en matière de poka-yoke (système de détrompeurs qui permet d’éviter les erreurs). » Un autre mini-challenge a récompensé l’opérateur qui avait déposé le plus grand nombre d’idées pendant un mois. Le concept a porté ses fruits, puisque le nombre d’idées est passé de 0,5 par personne en 2012, à près de deux en 2013. « La dynamique est là, et nous espérons encore doubler ce chiffre pour atteindre quatre propositions par personne et par an », lance Claude Gobenceaux.

4Récompenser pour impliquer

Lorsqu’il s’agit de récompenser l’innovation, chaque société a sa philosophie. Chez Messier-Bugatti-Dowty, tout commence par la reconnaissance. « L’équipe de direction rencontre personnellement tous les collaborateurs qui ont lancé des projets, commente Claude Gobenceaux. Nous les félicitons et leur demandons si leur idée peut être appliquée ailleurs. » L’entreprise organise aussi des soirées de remise de prix pour mettre en avant les meilleurs projets et les gagnants des mini-challenges. Mais aucune récompense d’ordre pécuniaire. « Nous ne calculons pas le rendement financier imputable à chaque petite amélioration, justifie le directeur de Messier Services Americas. En effet, nous ne voulons pas que les opérateurs proposent uniquement des idées qui génèrent des gains pour l’entreprise, mais qu’ils se concentrent sur l’ergonomie de leur poste de travail. »