LES GRANDS CLASSIQUES
L'innovation n'est pas seulement une question technologique. L'idée qu'elle concerne aussi les concepts, les organisations ou les usages est maintenant bien admise. Pour piloter l'innovation, deux tendances fortes persistent dans les entreprises.
La course aux brevets reste une valeur sûre. Même si le nombre de brevets déposés par an n'indique que le degré d'inventivité d'une entreprise ou sa capacité à contrer ses concurrents, c'est un indicateur clé dans les entreprises industrielles. D'autant plus que ce nombre entre de plus en plus dans le calcul de la valeur immatérielle d'une société, notamment en cas d'acquisitions. Dans cette course, les grands gagnants mondiaux sont encore les Américains et les Japonais (voir le tout dernier classement sur www.coporateinventionboard.eu). Pour les rattraper, les entreprises européennes lancent de plus en plus de programmes internes de sensibilisation à la propriété intellectuelle.
L'intensité de la R et D ou pourcentage du chiffre d'affaires consacré aux activités de recherche et développement reste, elle aussi, le principal, et parfois le seul indicateur d'innovation. Dans un contexte de crise, c'est lui qui a été brandi pour démontrer combien la R et D, dans les esprits et les discours, était sanctuarisée. Pourtant, lorsque cela est possible, certaines entreprises mettent en avant le pourcentage du chiffre d'affaires réalisé avec des nouveaux produits ou services. Et s'en servent même comme outil de pilotage de l'innovation.
AU PLACARD
Si vous comptiez reproduire le succès d'un Google ou d'un Cisco, juste en copiant leurs méthodes de management, mieux vaut y réfléchir à deux fois. En effet, nombre de modèles venus d'outre-Atlantique il y a seulement deux ans semblent déjà bien obsolètes. Qui parle encore du modèle marmelade (Jam Model) qui permet à des collaborateurs de rejoindre un projet sans respecter de systèmes hiérarchiques ? Ou du MOD Model et de ses communautés de professionnels exploitant et adaptant des produits existants pour un nouveau marché ou de nouvelles opportunités.
Le concept dit « la cathédrale et le bazar », a été proposé en 2001 par Eric Raymond et Bob Young dans l'ouvrage qui portait ce titre. Il visait à associer à l'organisation peu flexible des grandes entreprises (la cathédrale) des règles et des organisations pouvant se déstabiliser et se rééquilibrer en fonction du contexte... sans pour autant devenir des bazars. En 2008, Orange l'a testé en mixant son technocentre, son incubateur interne et son centre d'exploration technologique et marketing, la Cantine, ouvert fin 2008 au coeur de Paris. Mais la mise en musique du concept demeure compliquée. « A de nombreux égards, favoriser l'innovation revient en effet à s'opposer à la bonne marche de l'organisation à laquelle elle doit normalement profiter », rappellent les auteurs du rapport Futuris 2009 (éditions Odile Jacob).
EN VOGUE
Les méthodes ouvertes ou colla-boratives vont rester la tendance des années à venir. « La nature de l'innovation a changé. Tout ne sort plus des laboratoires, mais de plus en plus des processus, des modè-les d'affaires et surtout des usages. Des concepts qu'il est désormais impossible d'élaborer seul », prévient Bruno Lanvin, le directeur exécutif du centre de recherche eLab@INSEAD, qui vient de publier l'étude « Etes-vous prêt pour l'innovation ? », réalisée en collaboration avec Logica. La prise de conscience n'est pas tout à fait nouvelle. Pour autant, les entreprises, surtout européennes, ne sont pas vraiment prêtes. Seules 36 % ont nommé un responsable innovation et 50 % trouvent que collaborer avec l'extérieur reste très difficile. Pourtant, l'open innovation a démontré son efficacité : création d'activités rentables autour du logiciel libre, écosystèmes ouverts créateurs de marché (l'Apple Store), ouverture d'espaces aux frontières de marchés établis (route intelligente, ville durable)... Reste à se mettre à l'écoute des bonnes idées et des opportunités.
Les entreprises visant des marchés de grande consommation tentent donc de capter les tendances directement auprès de leur public, principalement via internet. Les américains parlent de « crowdsourcing ». Mais les bonnes idées fourmillent souvent aussi en interne. Chaque collaborateur peut en avoir. Encore faut-il s'organiser pour motiver et organiser leur expression, sans oublier de permettre leur suivi dans les méandres des hiérarchies. Si l'entreprise cherche à améliorer ses produits et ses processus, elle mettra en place des méthodes du type « lean innovation ». Si l'innovation touche toutes ses activités, jusqu'à la définition des offres commerciales, elle recourra alors plus largement à l'innovation participative. Un outil puissant, qui peut s'appuyer sur des logiciels proposés par des éditeurs comme Inova ou HumanPerf, mais qui reste délicat à manier. « Ces outils et modes d'organisation fonctionnent comme des chevaux de Troie dans les cultures d'entreprise. Une fois utilisés, ils changent les habitudes », observe encore Bruno Lanvin.
LA VALEUR MONTANTE
« Avoir des idées innovantes ne suffit plus. Il faut étudier les problèmes sur 360°, prendre en compte tous les aspects et centrer la réflexion sur les usages. » L'homme qui parle ainsi de la pensée design ou « design thinking », la grande tendance montante de la conception innovante, n'est pas un designer. C'est Hasso Plattner, le cofondateur de l'éditeur allemand SAP. Selon lui, cette pensée holistique, itérative, centrée sur l'humain, empathique, ambidextre, basée sur des prototypes et surtout des équipes multidisciplinaires, permet de développer d'autres modèles d'affaires. Il a donc investi 50 millions d'euros en 2005 pour créer un Institut du design à l'université de Stanford (Californie) où sont formés des collaborateurs de SAP.
Comme d'autres avant elle, cette méthode va traverser l'Atlantique. Elle a déjà trouvé une légitimité dans la théorie CK de conception innovante, bien française (lire l'encadré ci-contre). Mais attention, en 2011, il faudra aussi regarder dans d'autres directions. « D'ici deux à trois ans, les modes d'innovation pourraient bien venir des pays émergents », prévient Bruno Lanvin. Leurs limitations environnementales et économiques les poussent en effet à innover bien plus vite que dans les pays développés.
