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L'Usine Auto

Volkswagen, en route pour la place de numéro un, malgré les dissensions

Pauline Ducamp , , , ,

Publié le , mis à jour le 13/04/2015 À 14H07

Le tandem formé il y a près de vingt ans à la tête de Volkswagen par Ferdinand Piëch et Martin Winterkorn se déchire. Le conflit pourrait freiner la marche du groupe allemand, qui s’organise depuis plus de vingt ans pour détrôner Toyota, le numéro un de l’automobile. Outre la question de la direction du groupe, VW doit aussi régler ses problèmes de marges.

Volkswagen, en route pour la place de numéro un, malgré les dissensions © ODD ANDERSEN

Audi, laboratoire technologique

Pile à combustible ou seconde génération de plate-forme modulaire, Audi répond pleinement à son slogan « Vorsprung durch Technik » (« L’avancée par la technologie »). La marque premium joue le rôle de laboratoire du groupe Volskwagen, avec 24 milliards d’euros d’investissements d’ici à 2020, dont 70 % en R & D. Cette force de frappe financière et sa capacité à répercuter le prix sur des clients férus de nouvelles technologies la mettent en pointe sur le véhicule autonome. Audi teste aussi de nouveaux process. C’est à Ingolstadt (Bavière) qu’a été introduite la plate-forme MQB, pour la production de l’A3. « Ses cadences moins élevées que chez VW ont permis de rôder les process », explique un spécialiste. Le site expérimente l’usine du futur. Un système de livraison par caisse à hauteur variable venu d’Ingolstadt est en cours de généralisation chez VW à Wolfsburg (Basse-Saxe). Cette fonction de laboratoire se renforce, Ulrich Hackenberg, le directeur du développement, prend de plus en plus position sur des thématiques portées par le groupe.

 

Le "I will survive" de Gloria Gaynor ne retentit que quelques instants dans l’ancienne aérogare de Tempelhof, à Berlin (Allemagne). Pourtant, ces six notes de musique, comme la taille démesurée du hangar, en disent long sur l’ambiance. Ce jeudi 12 mars, le groupe Volkswagen présente ses résultats financiers 2014. Une année record au cours de laquelle le groupe allemand a tutoyé les sommets. Pour la première fois de son histoire, le géant a dépassé les 10 millions de véhicules vendus et les 200 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Il n’a manqué que 90 000 ventes à VW pour ravir au japonais Toyota le titre de numéro un mondial de l’automobile.

Costume gris et petits lunettes en acier, le président du directoire de Volkswagen AG, la maison mère du groupe, est d’un naturel austère. Au volant d’une entreprise qui réalise un chiffre d’affaires supérieur au PIB de la Roumanie, Martin Winterkorn esquisse pourtant un sourire. Il est convaincu que VW fera bientôt la course en tête, avant même 2018. "Nous sommes au dernier chapitre d’une success story impressionnante lancée en 2007 avec notre plan Stratégie 2018, rappelle le PDG. Depuis, nos ventes ont augmenté de 4 millions de véhicules et nous avons doublé notre marge opérationnelle." La signature publicitaire de VW, "Das Auto", semble anticiper ce prochain leadership.

La stratégie de croissance à long terme du groupe s’est construite pas à pas, depuis le milieu des années 1990, quand le constructeur allemand était empêtré... dans des problèmes de qualité. "À l’époque, les constructeurs de référence étaient plutôt français", se rappelle un ingénieur de PSA. Volkswagen pose alors la pierre angulaire de son empire : ses marques. Propriétaire d’Audi depuis 1965, VW a racheté l’espagnol Seat en 1986. En 1991, il s’empare du tchèque Skoda. Puis se tourne vers le très haut de gamme en disputant à BMW la propriété de Bentley et de Rolls-Royce. Le bavarois emporte le nom et le logo de Rolls, mais VW arrache Bentley et l’outil industriel des deux marques.

Dernier joyau de la couronne – et danseuse du groupe, qui accuse un déficit –, Bugatti est rachetée en 1998. "VW a aussi investi dans la moto ou le camion pour pénétrer de nouveaux business, précise Rémi Cornubert, associé, expert automobile du cabinet de conseil en stratégie Oliver Wyman. La moto est un atout pour la fabrication de très petits moteurs." Le groupe entreprend en parallèle son deuxième coup de génie : un partage de territoire entre les marques. Audi s’oriente alors vers le premium. "Cette première incursion était osée, car pour une voiture équivalente – l’A4 remplaçait l’Audi 80 –, le prix a augmenté de 25 %, se souvient Benoît Tiers, le directeur général d’Audi France. Les ventes ont un peu chuté au début, mais sont vite reparties."

Cette hausse des prix indique le début de la stratégie dite "de l’escalier" : chaque marque du groupe se positionne sur un segment de prix pour couvrir tout le marché [lire page 28]. L’inverse de la stratégie de PSA, avec Peugeot et Citroën. "Alors que le groupe perdait en rentabilité, le directoire a mis l’accent sur la croissance et les volumes, via les marques, souligne Heinz-Rudolf Meissner, chercheur en organisation du travail et spécialiste du monde automobile. Cette stratégie repose aussi sur un équilibre des ventes entre différents marchés." C’est le troisième pilier de l’empire VW : le développement à l’international, spécialement en Chine.

Volkswagen est le premier constructeur occidental à s’implanter dans l’ex-empire du Milieu, dès les années 1980. À la différence de Citroën qui lui aussi avait tenté l’aventure, il y reste. La berline à coffre Santana, commercialisée par le chinois SAIC, devient très vite la voiture de référence des taxis de Shanghai... Pour assurer la rentabilité de cet attelage de plus en plus imposant, Volkswagen compte sur son ADN : sa culture d’ingénieurs. Toyota était un constructeur envié pour son lean manufacturing et la solidité de ses process industriels. Au début des années 2000, VW théorise la plate-forme, résultat industriel d’une politique de rationalisation des coûts orchestrée depuis des années par la direction des achats.

Carrosserie et prix différents, architecture identique

Plutôt que de créer un soubassement par véhicule, VW crée une plate-forme par segment, utilisable par tous les modèles de même taille du groupe. Une Audi A3 et une VW Golf n’ont pas la même carrosserie, pas le même prix, mais la même architecture et partagent jusqu’à 80 % de leurs composants. À la clé, des économies d’échelle d’autant plus conséquentes que les volumes produits sont élevés. "La direction des achats est très dure : elle dispose d’une importante force de frappe avec des commandes de plusieurs millions de pièces", analyse Rémi Cornubert. "Cet équilibre entre les marques et le groupe fait la valeur de VW AG", assure Jacques Rivoal, le président du groupe pour la France.

Après la plate-forme, Volkswagen a développé la modularité. D’abord introduit chez Audi, ce système de développement [lire aussi page 28] est lancé en grande série en 2012 pour la marque Volkswagen avec la plate-forme MQB (Modulare Querbaukasten, la matrice modulaire transversale). C’est le dernier grand pari du groupe. Grâce à elle, le constructeur compte encore réduire ses coûts de production de 20 %, ceux de développement de 30 %, tout en produisant plus de modèles. Le ticket d’entrée est élevé : plusieurs dizaines de milliards d’euros d’investissements. Sans compter les 85 milliards d’euros programmés, d’ici à 2018, pour augmenter la capacité de production du groupe et introduire progressivement MQB sur tous les marchés.

Derrière MQB, un nom revient : celui de Ferdinand Piëch, le président du directoire de 1993 à 2007 et petit-fils de Ferdinand Porsche. Il est à l’origine de la politique de plate-forme. "Il a mis en place les fondations du groupe", résume Heinz-Rudolf Meissner. Suivant ses traces, un autre ingénieur a fait son chemin dans la maison : Martin Winterkorn, qui remplace en 2007 Ferdinand Piëch, nommé président du conseil de surveillance de VW AG. "Ils se connaissent bien, notamment en privé, décrypte le chercheur. Ce sont deux passionnés d’automobile." Comme son aîné, Martin Winterkorn a la réputation de ne rien laisser passer.

Dans le groupe, tout le monde a en mémoire son coup de sang au Salon de Francfort en 2011. Accompagné par les membres du directoire, il fait le tour des nouveautés. Sur le stand de Hyundai, il examine au millimètre près le coffre, puis la garniture de porte d’une i30, avant de s’installer au volant. Il s’emporte alors contre Klaus Bischoff, le chef du design, car le design autour du volant de la Hyundai serait meilleur que sur une VW. "Pendant quelque temps, on s’appelait 'Bischoff' entre nous, pour rire", se souvient un salarié. À l’été 2014, c’est pourtant Martin Winterkorn qui aurait pu se faire appeler Bischoff, quand Ferdinand Piëch constate que la marge de la marque de VW plonge à 2,5 % alors que le groupe tablait sur 6 %.

Le contexte international est difficile, notamment dans les pays émergents. La lutte anticorruption en Chine réduit les marges d’Audi. Et Volkswagen n’arrive pas à s’imposer aux États-Unis, où la marque n’a jamais trouvé sa place. "Le marché américain est beaucoup plus compétitif, constate Xavier Mosquet, senior partner au sein du Boston Consulting Group. Les trois constructeurs locaux y ont une offre importante. Audi a une politique de gamme très forte, en conséquence, la marque fait 14 % de croissance. VW a une politique par à-coups et manque de persévérance." Piëch et Winterkorn ont fait des États-Unis, relais de croissance incontournable, une priorité pour leur fin de règne.

Un plan d’économies de 5 milliards d’euros

La rentabilité de la marque VW, qui compte pour la moitié des volumes du groupe, reste préoccupante. "Ces questions de marge se posent, reconnaît Luca de Meo, membre du directoire chargé du commerce chez Audi. La marque Audi a aidé le groupe à atteindre les 10 millions de véhicules vendus. Nous avons doublé de taille en dix ans, mais après, quel est l’objectif ? Cent millions de voitures vendues ? Il faut aussi parler de la création de valeur." Un plan d’économies de 5 milliards d’euros d’ici à 2017 a été lancé par la marque VW. C’est aussi l’un des objectifs du plan stratégique Future Tracks, qui doit sécuriser la place de numéro un et préparer l’avenir (motorisations alternatives, véhicules connectés).

Martin Winterkorn a décidé de sabrer dans les (trop ?) nombreux modèles de la gamme et de revenir aux fondamentaux de la politique modulaire. "La plate-forme MQB ne rendrait pas autant d’économies qu’espérées", juge Bettina Mayer, rédactrice en chef du magazine "Automobil Produktion". De nombreux analystes soulignent également que VW a voulu aller trop vite en annonçant un retour sur investissements (ROI) en seulement cinquante mois. Avec un ROI de 14,9 % sur 11,5 milliards d’euros d’investissements en 2014, il n’y a pas péril en la demeure… "Ce sera difficile d’obtenir des résultats plus élevés en 2015", tempère Emmanuel Bulle, le directeur du département Europe – Moyen-Orient – Afrique de l’agence de notation Fitch.

Il n’en fallait pas plus pour que certains craignent que VW ne devienne un conglomérat difficilement gouvernable. D’autres observateurs soulignent que Toyota est le troisième vendeur sur le marché américain. "Toyota réussit aux États-Unis, pas VW, assène un ingénieur de Renault. Toyota a surtout créé des process, une culture d’ingénieurs tellement solide que les hommes passent, mais la culture reste." La culture toyotiste prend pourtant des teintes allemandes. Le japonais a annoncé que sa première plate-forme modulaire arriverait sur le marché en fin d’année. Toyota qui s’inspire de Volkswagen, n’est-ce pas le signe que le constructeur allemand est déjà devenu le numéro un ?

Pauline Ducamp

Dans la roue de Toyota

Selon les prévisions du cabinet PwC, la place de numéro un mondial de Toyota ne tient qu’à un fil. La Stratégie 2018 de Volkswagen, notamment le développement de véhicules par modules, doit lui permettre de dépasser les 12 millions de véhicules vendus. General Motors assaini et Renault-Nissan, dopé lui aussi par sa politique de modules et sa présence mondiale, talonnent le japonais. La plate-forme modulaire et les nouvelles motorisations remettront-elles Toyota en course ?

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