Abonnez-vous Identifiez-vous

Identifiez-vous

Vos codes d'accès sont erronés, Veuillez les saisir à nouveau. Mot de passe oublié ?

L'Usine Aéro

Thales marie le lean à l'industrie du futur

Marine Protais , , ,

Publié le

La culture lean permet au groupe d’électronique d’introduire les technologies numériques rapidement et intelligemment.

Thales marie le lean à l'industrie du futur
À Cholet, le fablab a été installé au milieu des lignes de production.

Lindustrie du futur et son escadron de nouvelles technologies effraient parfois les adeptes du lean qui privilégient le bon sens plutôt que le tout numérique. Chez Thales, au contraire, les deux sujets vont de pair. La démarche lean commencée dans les années 1990 par le groupe spécialiste des systèmes embarqués aurait même permis à ses usines d’adopter plus facilement les nouvelles technologies de production. « Les sites les plus matures en termes de lean prennent plus rapidement le virage de l’industrie 4.0. La culture lean a créé des comportements propices à l’acceptation du changement et à l’apprentissage », estime Philippe Chamoret, le vice-président industrie. Pour lui, les deux sujets sont loin d’être antinomiques : « L’un des objectifs de la transformation digitale de l’industrie est de placer l’être humain au centre pour augmenter sa valeur ajoutée. Le lean est lui aussi axé sur le développement des personnes. » Ce que confirme Cécile Roche, la directrice lean de Thales : « Le flux tiré en production est la partie émergée de l’iceberg. Le lean est avant tout un état d’esprit qui consiste à savoir faire face en permanence aux imprévus. »

Pour inculquer cette culture aux salariés, Cécile Roche et son équipe de quinze coachs visitent régulièrement les directeurs et les managers des différents sites. Un coach est aussi présent à l’année sur chaque site du groupe pour former les opérateurs, mais aussi les équipes des bureaux d’ingénierie. Cette culture lean permet d’adopter les technologies numériques de manière raisonnée selon Cécile Roche. « Avec elles, on peut mettre en place des process pertinents, mais aussi des process absurdes comme automatiser les gaspillages. Dans une démarche de remise en question permanente, on évite de tomber dans ces écueils », explique-t-elle.

Les opérateurs au cœur du processus

Illustration de cette façon lean d’introduire une technologie : un fablab itinérant a été installé en 2016 sur le site de Cholet (Maine-et-Loire), avant qu’il ne soit déployé à Brive (Corrèze), pour concevoir la future ligne de production qui fabriquera les nouvelles radios compactes de l’armée française. Là, des opérateurs référents de chaque métier viennent tester les solutions 4.0 qui équiperont la ligne comme des robots collaboratifs (cobots) ou des solutions de réalité augmentée pour l’aide à l’assemblage. « Les opérateurs font partie intégrante du processus de conception via la prise en compte de leurs remarques en temps réel, c’est une démarche très lean », relate Jean-Pascal Laporte, le vice-président du centre de compétences industriel des sites Thales de Cholet, Laval et Brive. « Le fablab est situé au milieu des lignes de production, tous les opérateurs passent devant quand ils vont déjeuner. Cela leur permet de se familiariser avec les nouveaux outils, indicateurs, robots… qui vont être mis en place », précise-t-il. Mais aussi de lever les inquiétudes que peuvent susciter les nouvelles technologies. « Celles-ci sont intégrées dans une démarche de recherche de solutions, plutôt que de remplacement de postes », insiste Jean-Pascal Laporte.

Parallèlement, les technologies numériques viennent enrichir la démarche d’amélioration continue du groupe. La collecte de données permet par exemple de résoudre plus facilement les problèmes de production. « Les données mettent en évidence ce que les opérateurs ne peuvent pas voir », précise Philippe Chamorret. Sur les sites de Cholet, Brive et Laval, le temps de production des machines a augmenté de 15 à 20 % et le temps de calibrage de certaines machines a été optimisé de 20 à 30 %. Si la transformation numérique tire profit du lean, l’inverse est aussi vrai. 

Le papier n’a pas dit son dernier mot…

Le management visuel est l’une des bases du lean. Dans les bureaux, il se traduit par des tableaux sur lesquels les équipes accrochent des Post-it indiquant les grands jalons d’un projet et les tâches à réaliser. Ces tableaux permettent aux salariés de se sentir engagés dans le projet. « Le fait d’animer le tableau à la main est intéressant cognitivement », estime Cécile Roche, la directrice lean de Thales. Aujourd’hui, des versions numériques de ces tableaux existent. Une fausse bonne idée ? « Nous avons essayé plusieurs technologies, raconte Cécile Roche. Certaines sont fluides et souples et permettent de conserver l’aspect interactif des tableaux. D’autres enferment dans des frameworks (cadres) établis ». 

 

Réagir à cet article

Nous suivre

 
 

Créez votre compte L’Usine Connect

Fermer
L'Usine Connect

Votre entreprise dispose d’un contrat
L’Usine Connect qui vous permet d’accéder librement à tous les contenus de L’Usine Nouvelle depuis ce poste et depuis l’extérieur.

Pour activer votre abonnement vous devez créer un compte

Créer votre Compte
Suivez-nous Suivre Usine Nouvelle sur Facebook Suivre Usine Nouvelle sur Twitter RSS Usine Nouvelle

Les cookies assurent le bon fonctionnnement de nos sites et services. En utilisant ces derniers, vous acceptez l’utilisation des cookies.

OK

En savoir plus