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Salariés et administrateurs de leur entreprise

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Comment les salariés peuvent-ils jouer un rôle dans la gouvernance de l’entreprise ? La vie des conseils côté cour.

Salariés et administrateurs de leur entreprise
Pour les administrateurs salariés, l’enjeu est d’accéder aux comités du conseil où l’on travaille les dossiers sur le fond.

En participant à mon premier comité stratégique du conseil d’administration de Sanofi, j’en ai plus appris en une seule journée qu’en trente ans de syndicalisme, sur la stratégie de long terme, le mode de prise de décision, le type d’informations évaluées », témoigne Christian Sénectaire, administrateur salarié de Sanofi depuis 2016. Comme lui, depuis cinq ans, un certain nombre de salariés sont entrés dans les conseils d’administration avec une voix délibérative. La première réforme de 2013 concernait les entreprises de plus de 5 000 salariés et la seconde, en 2015, élargissait la présence des administrateurs salariés aux entreprises de plus de 1 000 salariés et aux grandes entreprises dotées d’un petit holding de tête qui y échappaient encore.

Jusqu’en 2015, chez Sanofi, des membres du comité central d’entreprise assistaient aux réunions plénières du conseil, sans pour autant participer aux comités, ni pouvoir voter. Dans les entreprises avec un actionnariat public, la situation était différente, à l’image de Thales où des salariés siègent au conseil depuis 1984. Selon Olivier Favereau, économiste à l’École des mines, il est cohérent que les salariés prennent désormais part à la conduite de toutes les entreprises. Comme les actionnaires, ils prennent un risque avec l’entreprise, non pas financier mais pour leur carrière. Par ailleurs, il constate désormais un défaut de la gestion actionnariale. « De nombreux actionnaires ne font plus leur boulot de contrôle du management. Ils ne s’intéressent pas assez à la stratégie des entreprises », estime le chercheur.

Dans une tribune récente, François Meunier, ancien dirigeant Europe de Coface, expliquait cette dérive par une détention d’actions de grandes entreprises aux mains d’une chaîne de gérants professionnels et d’une montée de la gestion dite « passive » dont l’objectif est de gérer un portefeuille en suivant de grands indices comme le Dow Jones ou le CAC 40. « Quelle vigilance attendre de gérants chargés de suivre des dizaines de lignes d’investissement, souvent par des méthodes automatisées ? », interpelle-t-il.

Au plus près de la réalité du terrain

Une affaire a frappé les observateurs des questions de gouvernance. Début janvier, le deuxième acteur britannique du BTP et du facility management – Carillion – a été brutalement liquidé. L’entreprise s’enorgueillissait pourtant de distribuer des dividendes depuis sa création. Le conseil de surveillance n’avait rien vu venir malgré des taux de marges trop faibles et une course aux contrats pour maintenir la croissance. Cette disparition subite d’une entreprise de 40 000 salariés est révélatrice de l’impasse à laquelle peut conduire une gestion managériale focalisée sur l’accroissement des rendements et des administrateurs trop éloignés du terrain pour comprendre ce qui se joue.

Marylise Léon, la secrétaire nationale de la CFDT, promeut ainsi activement le renforcement des administrateurs salariés dont « le rôle principal est d’éclairer les débats sur la stratégie par la réalité de ce qui se passe dans l’entreprise ». Pour autant, leur intégration n’a rien d’évident. La rupture de la confidentialité des débats est l’une des craintes récurrentes des conseils. Une réticence qui « apparaît plutôt surévaluée » selon une étude de 2017 de l’Institut français des administrateurs (IFA) qui concluait que le risque de fuite concerne davantage les entreprises publiques que privées et qu’il implique parfois des administrateurs non-salariés. « Au départ, certains salariés peuvent être un peu ostracisés. Chacun se regarde en chien de faïence, résume Xavier Hollandts, professeur à Kedge business school. Tout va dépendre de l’attitude bienveillante ou pas du président du conseil. » Christian Sénectaire rend gré au sien, Serge Weinberg, de l’avoir accueilli lors de la première réunion en demandant à tous « de le considérer comme un administrateur à part entière dont la voix comptait comme les autres ».

Dans ces milieux policés, le véritable enjeu est d’accéder aux comités du conseil où l’on travaille les dossiers sur le fond. Marie-Axelle Gautier, administratrice salariée d’Eramet, non syndiquée mais proposée par la CFDT, explique qu’il lui a fallu deux ans pour entrer au comité d’audit et trois pour accéder à celui des rémunérations. « Nous avions formulé deux demandes dès notre entrée au conseil : entrer dans un comité et suivre une formation à l’IFA » précise-t-elle. Elle est pourtant cadre au siège et responsable du pôle droit public de sa société. Il faut s’apprivoiser. Cela passe parfois par des détails. Christian Sénectaire a, par exemple, noté l’importance de sa participation aux déjeuners et aux voyages d’administrateurs où l’atmosphère et les échanges sont plus détendus. « Avant, lorsque des membres du comité central d’entreprise assistaient au conseil, à la pause, les représentants des salariés et les administrateurs partaient chacun de leur côté », se rappelle-t-il.

Challenger le management

La formation des administrateurs de la CFDT conseille de jouer le jeu de l’intégration. Comment la réussir si l’on ne se plie pas à quelques codes simples d’un groupe, comme le fait de porter un costume cravate ? Reste qu’il faut garder son indépendance et l’esprit de sa mission. Pour Frédérique Sainct, administratrice chez Thales, c’est l’un des risques. « On est entouré de gens très brillants. Il faut être vigilant pour ne pas être absorbé par leur mode de réflexion. » Tous les administrateurs rencontrés insistent sur le fait que pour peser dans les débats, il faut y prendre pleinement part. « Il faut s’engager dans son mandat. Nous sommes là pour challenger le management, mais il faut le faire de façon constructive », estime Marie-Axelle Gautier. Ce n’est pas toujours facile. « Un jour, j’ai soulevé un point qui n’était pas abordé par le directeur général dans son exposé d’une décision. Il était furieux. Mais le président du conseil m’a donné raison et la question a été débattue », témoigne un administrateur qui souhaite garder l’anonymat.

La connaissance fine de l’entreprise des salariés intéresse souvent les administrateurs indépendants. « Cela arrive que l’un d’eux me prenne à part après une réunion en me demandant ce que je pense de telle ou telle situation », confie Frédérique Sainct. Et Xavier Hollandts d’aller plus loin : « Les administrateurs salariés peuvent être plus indépendants que ceux qui en ont le titre, car ils ne doivent pas leur poste à la volonté du président ».

Des impacts positifs

Les salariés témoignent, eux, d’une évolution personnelle. Il leur faut porter leur vision propre de l’intérêt de l’entreprise au-delà de la défense catégorielle des salariés. C’est un changement de perspective qui n’est pas toujours évident pour ceux qui ont longtemps été syndicalistes dans des instances représentatives. Le principe est d’abandonner la logique du rapport de forces pour passer sur celui de la conviction. « J’ai dû apprendre à dire “je” et pas “nous” », explique Christian Sénectaire. Il faut aussi parfois arbitrer des décisions difficiles. Dans son livre témoignage « Renault côté cour », Pierre Alanche, un ancien administrateur salarié du constructeur, dévoile qu’il a voté en 1997 pour la fermeture de l’usine de Vilvoorde qui a fait couler tant d’encre.

Au final, quel est l’impact de ces administrateurs sur la performance des entreprises ? Selon Olivier Favereau, « les recherches montrent que sur la performance financière, ce n’est jamais négatif. En revanche, si l’on s’intéresse à la productivité du travail et à l’ampleur de l’investissement, c’est toujours positif. Une étude allemande montre que la hausse du nombre d’administrateurs salariés accroît le volume de dépôt de brevet. » La raison ? « En obligeant les conseils à explorer d’autres voies que les ajustements de court terme, comme des réductions de personnel, l’entreprise se focalise sur les compétences et l’innovation », assure-t-il.

Encore faut-il que les administrateurs salariés soient en nombre suffisant pour peser. Le gouvernement semble parti pour augmenter leur présence au compte-gouttes. Beaucoup l’ont oublié, mais la deuxième proposition du rapport Gallois de 2012 sur la compétitivité proposait d’intégrer quatre administrateurs salariés dans les conseils des grandes entreprises (sans dépasser 30 %). Aujourd’hui, même une société comme Danone n’en compte que deux (13 % du conseil). LVMH, Axa et Airbus cherchent encore le leur. 


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