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Racheter une entreprise familiale allemande

Solène Davesne ,

Publié le

Avec le vieillissement démographique, le nombre de PME à céder est en hausse outre-Rhin. Mais acquérir un fleuron du Mittelstand est loin d’être évident.

Racheter une entreprise familiale allemande
Pour le spécialiste des adhésifs Addev Materials, en négociation pour s’implanter outre-Rhin, il faut d’abord convaincre des patrons peu enclins à passer la main.

Les cibles allemandes séduisent les entreprises françaises. Exemple emblématique : fin février, le constructeur automobile PSA a mis la main sur la marque allemande Opel. Une opération à 1,3 milliard d’euros. Ces derniers mois, les entreprises françaises se sont montrées particulièrement actives pour racheter des fleurons de la « deutsche qualität », en particulier dans ce tissu d’entreprises familiales. Selon le recensement du cabinet PwC, les groupes tricolores ont réalisé 93 acquisitions en Allemagne en 2016, un record historique. Si les entreprises allemandes suscitent autant de convoitises, c’est que réaliser une acquisition permet de percer sur ce marché. « C’est la seule façon d’y parvenir car les donneurs d’ordres sont fidèles à leurs fournisseurs », abonde André Bousser, le patron d’AB Serve, un prestataire de services pour l’industrie qui avait une première fois tenté de s’implanter seul en 2008.

1.Prendre conscience de l’opacité du marché

Sur le papier, la démographie allemande vieillissante est une aubaine pour les entreprises étrangères. Faute d’héritiers, beaucoup d’entreprises du Mittelstand cherchent à transmettre le flambeau à des successeurs. Encore faut-il être au courant. Dans la culture du secret des entreprises familiales d’outre-Rhin, la recherche de repreneurs ne se clame pas sur les toits. Et, paradoxalement, peu d’entreprises sont mises officiellement en vente sur le marché. « Contrairement à la France, il n’y a pas de deal flow », constate Gilles Untereiner, le directeur général de la chambre de commerce franco-allemande (CCFA), installée à Sarrebrück (Allemagne). Seules 785 entreprises de plus de 10 millions d’euros de chiffre d’affaires ont été mises en vente sur le marché, ce qui est peu. Résultat : les conseils spécialisés en fusion-acquisition et les banques se battent sur les rares dossiers. « Les choses évoluent. Les réticences très fortes se lèvent un peu et le marché du LBO est en progression », tempère Olivier Laurent, le responsable des transactions du German business group de PwC. Luc-Éric Krief en a fait l’expérience à ses dépens. « Les cessions d’entreprise restent un marché gris. Il faut réussir à trouver les bons interlocuteurs pour y avoir accès », regrette le patron du sous-traitant SD2M. Pour maximiser ses chances, il a pourtant déménagé son holding à Berlin en juin dernier. Peine perdue. En six mois, sa PME n’a approché que trois entreprises officiellement en vente, dénichées par un cabinet de fusion-acquisition. Mais leurs dirigeants n’ont pas donné suite. La taille du français, trop petit, ne leur inspirait pas confiance.

2.Démarcher des cibles avant leur mise en vente

Quand la famille ne reprend pas le flambeau, les entreprises cherchent d’abord un repreneur dans leur entourage proche. « Il est assez courant qu’un dirigeant choisisse de céder à un client ou un fournisseur connu depuis de longues années », souligne Olivier Laurent. C’est ainsi que Thuasne a réussi sa première acquisition allemande, il y a une vingtaine d’années. Pour ceux qui n’ont pas encore de relations établies outre-Rhin, mieux vaut se montrer proactif. Et élargir la recherche à toutes les entreprises, y compris celles sans projet de cession à court terme. Taille de l’entreprise, âge du capitaine, secteur d’activité… Jérôme Siat, le PDG du spécialiste de maintenance de moteurs Alphitan, a d’abord dressé une longue liste des entreprises intéressantes. Elle a été vite réduite aux trois seules sociétés ouvertes à des discussions avec la PME française de 260 salariés. Mais celles-ci n’avaient pas encore envisagé la transmission. André Bousser se souvient de l’étonnement du patron de la PME qu’il a finalement convaincu en janvier, au premier rendez-vous. « Il y a eu un blanc et sa première réaction a été de dire que sa société mourrait avec lui », raconte le dirigeant, qui a réussi à ouvrir le dialogue en évoquant l’avenir des salariés.

3.Ne pas parler d’argent au premier rendez-vous

Pas question de voir disparaître le nom de l’entreprise, souvent associé à une famille. Les dirigeants allemands veulent d’abord s’assurer que le repreneur dispose d’une véritable stratégie de développement pour leur société et ne va pas la désosser. Une logique purement financière n’a aucune chance de les séduire. Pour gagner leur confiance, il faut d’abord parler long terme. Jérôme Siat a tout de suite placé les échanges sur le plan technique et métier. « Nos sites ont développé des bonnes pratiques complémentaires sur les bancs d’essais moteurs. Nous n’avons parlé que de stratégie et de ce que nous pourrions faire ensemble sur le marché allemand grâce à nos synergies », souligne-t-il. Avec réussite. Déjà installé en Allemagne avec une filiale, le groupe vient d’acheter Antecs, une société de 35 personnes, spécialiste de la maintenance des cerveaux moteurs et implantée près de Hanovre. Accompagné de son épouse, André Bousser a passé un week-end en Allemagne avec le patron de l’entreprise qu’il souhaitait acheter et sa femme pour faire fondre la glace. Sa cible, qui lui ouvrait le marché de Daimler en Allemagne, avait déjà refusé une première fois de vendre à un groupe français plus important. Ce n’est qu’une fois la confiance établie qu’il a pu avoir accès aux informations financières, une donnée indispensable, mais rarement publiée en Allemagne. Inutile donc de parler argent au début des discussions. « Sur dix-huit mois, nous en avons passé douze à parler de stratégie et deux à nous accorder sur le prix », résume le PDG d’AB Serve. Mettre la main sur une cible n’est pas pour autant bon marché. En moyenne, le prix d’acquisition pour un groupe étranger tourne autour de 7 à 7,5 fois l’Ebit, contre 6 en France, selon le CCFA.

4.Prévoir une stratégie graduée

Mauvais timing, dirigeants trop jeunes… Parfois, mieux vaut se rabattre sur une participation minoritaire. Une façon d’avoir un pied dans la porte et d’être le premier informé le jour où le dirigeant voudra céder la main. Addev Materials est en négociation pour entrer au capital d’une PME. « Passer par une étape d’alliance permet de se connaître. Les dirigeants allemands ont du mal à partir complètement de leur entreprise », souligne Pascal Nadobny, le patron de l’ETI lyonnaise de transformation d’adhésifs, en quête depuis trois ans d’une cible. Sa première tentative d’acquisition a été stoppée par des divergences au sein de la famille cédante. Pour lever les derniers blocages, AB Serve a de son côté accepté en janvier de ne prendre que 40 % du capital, puis de monter à 80 % un an plus tard. Après avoir gagné la confiance des dirigeants, il faudra encore obtenir celle des salariés. Dans un pays quasiment au plein-emploi, cette tâche est tout aussi cruciale. 

 

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