Un programme sur mesure de Bpifrance, des études de consultants à foison, des fonds dédiés, des déclarations enflammées d’Emmanuel Macron vantant ces « chevilles ouvrières des filières sur les territoires »… N’en jetez plus ! Tout le monde ou presque se soucie du sort des ETI. Ces entreprises de taille intermédiaire, réalisant entre 50 millions et 1,5 milliard d’euros de chiffre d’affaires, seraient le chaînon manquant pour revigorer l’industrie. De fait, la France fait pâle figure par rapport à ses grands voisins. Hors filiales de grands groupes, elle compterait environ 2 000 ETI selon KPMG (4 900 d’après l’Insee), 2,5 fois moins que l’Allemagne, référence incontournable, dont la prospérité tiendrait à son Mittelstand, ces entreprises familiales indépendantes. Comment donc renforcer ces ETI ou en susciter à partir d’un terreau de PME plutôt dynamiques ? Telle est la question. Les financeurs publics ou privés, les fédérations, les pouvoirs publics, via les plans industriels, chacun a ses solutions. « Mais attention, prévient Alexandre Montay, le délégué général délégué général du METI (Mouvement des Entreprises de Taille Intermédiaire, ex-Asmep-ETI). Il ne faut pas oublier que le cadre des affaires reste la clé. Avec le Cice et le pacte de responsabilité, il s’améliore, mais le différentiel avec les pays voisins reste considérable ». Jérôme Frantz, le président de la Fédération des industries mécaniques (FIM), ne dit pas autre chose : « Il faut bien prendre la mesure des contraintes fiscales et sociales quand on dépasse 250 salariés. Je l’ai vécu dans ma société. Cela agit tel un repoussoir à la croissance pour bien des dirigeants. » Pour la FIM, l’un des combats clés concerne les « impôts de production » qui obèrent la compétitivité des PME et donc leur propension à se muer en ETI. « L’instabilité des règles fiscales et sociales est un mal français, souligne Jacky Lintignat, le directeur général de KPMG France, qui mène des études régulières sur les ETI. Cela n’incite pas à se projeter dans l’avenir. » Mais il insiste sur un autre phénomène : « Peu de PME s’engagent dans des logiques de croissance en raison, non des contraintes, mais d’une frilosité à partager pouvoir et capital. »
l’état aux petits soins
« Notre idée, c’est de créer des ETI », annonçait Nicolas Dufourcq, le directeur général de Bpifrance, lors du lancement, début mars, de son programme Accélérateur PME, auquel participe la Direction générale des entreprises (DGE). La banque publique annonce la couleur : l’amorçage de jeunes pousses innovantes, c’est bien, les faire grandir, c’est mieux. Pourquoi ? « Les indicateurs montrent que ce sont les ETI qui ont la taille critique pour innover, c’est là la force du Mittelstand », estime Pascal Faure, le directeur de la DGE. La première promotion d’Accélérateur PME a sélectionné 68 PME qui suivront, pendant près de deux ans, une formation intensive à la croissance. Les profils des entreprises sont divers. Parmi elles, Talend, un éditeur de logiciels dédiés au big data ; Noremat, un fabricant de matériel pour l’entretien des bords de route ; BA Systèmes, spécialiste des chariots autonomes ; ou encore Astellia, qui analyse la performance des réseaux mobiles. Diagnostic stratégique, modules de formation (performance, marketing, rachat, international…), séminaires, mentorat… Les dirigeants sont abreuvés d’un cocktail vitaminé « spécial croissance ». Et l’État a mobilisé ses ressources pour les assister : les Direccte en région, Business France pour l’international, et les services financiers de Bpifrance. L’objectif au final est d’avoir au moins dix groupes d’un milliard d’euros de chiffre d’affaires. À noter, les formations de l’accélérateur seront mises à la disposition toutes les PME et ETI sur une plate-forme d’e-learning.
Par ailleurs, Bpifrance a ouvert, dans ses locaux parisiens, Le Hub pour héberger des start-up numériques. Il vise à mettre en relation la French Tech et les entreprises traditionnelles, le but étant que les grosses rachètent les petites. « Nous identifions les besoins d’innovation, puis nous trouvons des start-up qui y répondent », résume Cécile Brosset, la directrice du Hub. Un moyen d’accélérer la transition numérique des ETI et de les faire grossir.
de nouveaux financeurs privés émergent
Dans la transformation des PME en ETI, « le point clé, c’est surtout le financement », lance Mehdi Houas, le PDG de la SSII Talan [lire ci-contre]. Côté banques, les robinets du crédit sont ouverts, pour des coûts historiquement faibles, mais la prise de risque reste prudente. « L’attitude des banques change selon vos réussites et le respect des covenants. De plus, la raideur de notre pente de croissance leur faisait peur », se rappelle Mehdi Houas. Cependant, d’autres outils financiers montent en puissance. Le marché obligataire, longtemps réservé aux grands comptes, s’ouvre aux entreprises de taille plus modeste. Les placements privés (Euro PP), ces obligations placées auprès d’investisseurs avertis, se développent depuis 2012. En deux ans, près de 10 milliards d’euros ont été dirigés vers des entreprises de plus en plus petites. Selon Paris Europlace, la taille moyenne des opérations est passée de 152 à 60 millions d’euros entre 2012 et 2014.
Parallèlement, le gouvernement a mis en place, en 2013, les Fonds de prêt à l’économie (FPE) pour orienter (un peu) l’épargne vers les entreprises. Abondés par les assureurs, ces FPE investissent dans les ETI. La Caisse des Dépôts a créé le fonds Novo (par la suite divisé en deux, Novo 1 et Novo 2), doté de 1 milliard d’euros, dont 90 % provenant des assureurs. Fin 2014, Talan a levé 42 millions d’euros sur sept ans auprès de Novo 2. La Bourse séduit aussi d’avantage les PME. L’année dernière, 31 PME se sont introduites sur Euronext (levant 740 millions d’euros), contre 26 en 2013. Point négatif, ces formes de financement sont plus chères que le crédit. Elles nécessitent également du temps pour se faire connaître des investisseurs.
donneurs d’ordres et filières
Organiser les filières en suscitant la création de mini-champions… Cette approche au petit parfum de Gosplan devient une réalité. La récession de 2008-2009 a été un élément déclencheur. Une (certaine) prise de conscience des grands donneurs d’ordres et la nécessité pour l’État d’agir a conduit à la création de fonds voués au haut de bilan dans les secteurs de l’automobile, du rail, de la santé, de l’aéronautique. Pour la plupart cofinancés par de grands groupes et Bpifrance, ils doivent aider aux regroupements. Le fabriquant de sièges de train Compin vient ainsi de grossir de moitié en achetant son concurrent espagnol Fainsa, avec le soutien du fonds Croissance Rail, dédié à la filière ferroviaire, et d’Equistone. Aerofund, le fonds destiné à l’aéronautique, abondé par Airbus et Safran, est souvent cité en exemple pour son soutien à des ETI naissantes telles que Finaero et Nexteam. Le fonds de modernisation des équipementiers automobiles (FMEA), créé au plus fort de la crise, a beaucoup servi, à cette époque, à des opérations de retournement. Il a été reconfiguré par Bercy fin 2014 en Fonds avenir automobile (FAA) pour aider à structurer notamment les rangs 2 et 3, étages critiques. Son champ d’intervention s’est aussi élargi aux prêts.
Dans le même temps, une « task force » menée par Michel Rollier, le président de la Plateforme de la filière automobile (PFA), réfléchit aux perspectives du secteur. Selon Éric Poyeton, le directeur général de la PFA, « le futur de notre filière passe par des ETI plus nombreuses et surtout plus fortes, dans la classe des 250 millions d’euros de chiffre d’affaires, notamment à l’international. C’est l’une des priorités de notre plan d’action 2015, et une petite équipe d’experts va bientôt aider les chefs d’entreprise. »
Dans la mécanique, le programme de diagnostic voué aux PME, Acamas, a été lancé par la FIM voilà dix ans. Pour Olivier Durteste, animateur du Pôle mécanique en Nord – Pas-de-Calais, « les ETI de demain naîtront d’une prise de conscience, pas encore bien assimilée, de la taille critique par plus de dirigeants de PME ». Parfois avec des solutions originales comme celle d’Induxial, une alliance de production, sans relations de capital, entre quatre PME aéronautiques picardes. « Vu la stratégie d’achats d’Airbus, chacun se savait trop petit, indique Patrice Juillien, le patron de Dupuis Mécanique, l’une de ces sociétés. L’alliance n’a pas été simple, mais sans cela, nous serions sortis du panel. Depuis, je conseille même d’autres entreprises voulant suivre cette voie. »
Le modèle collaboratif se déploie aussi dans les pôles de compétitivité, véritables viviers d’ETI. Jean-Luc Beylat, le président de l’Association française des pôles de compétitivité, estime que « la puissance de nos écosystèmes est qu’ils permettent aux entreprises de se reconfigurer sur les enjeux d’avenir qui sont, par définition, les axes de leurs travaux de R & D. Les pôles multiplient les occasions pour les PME de travailler ensemble et, parfois, de se rapprocher. » Au moins de prendre leur destin en main, comme le pôle usinage Mont-Blanc Industries, autoproclamé « pur PME », au sein duquel des ETI comme Maike Automotive [lire ci-contre] ou Baud se distinguent en reconfigurant leur filière.
les réseaux à la manœuvre
Février dernier, au château de Rochefort. Dans cette folie dominant la vallée de Chevreuse, une centaine de membres d’entreprises familiales, toutes générations confondues, se sont se réunis, 24 heures durant, à l’initiative un grand cabinet de conseil. Au menu : déjeuners, conférences et ateliers sur la transmission, la gouvernance, les stratégies de croissance. Pour pérenniser leur entreprise et la transformer en ETI – dont « 70 % sont familiales » selon Philippe d’Ornano, le président de Sisley et de l’association Asmep-ETI –, les dirigeants n’aiment rien tant qu’échanger avec leurs pairs.
Principal lieu pour se retrouver : le Family business network, essentiellement constitué d’ETI ou de PME qui aspirent à le devenir. Le nombre des membres de ce réseau international a doublé en quatre ans en France, atteignant 800 personnes. « Nos valeurs sont le long terme, l’ancrage régional et l’humain », lance le président de l’antenne française, Luc Darbonne, qui a transmis, en 2013, l’entreprise Darégal à son fils. Les membres s’échangent aussi leurs rejetons pour des périodes d’immersion à l’étranger.
Autour de ces réseaux gravitent écoles, cabinets de conseil ou consultants. L’Edhec a créé, sous l’impulsion notamment de Michelin et de Mulliez, un « Family business centre », développant des travaux de recherche et des formations. « Nous montons un serious game évaluant les différentes options pour de gros projets de croissance nécessitant une restructuration forte du haut de bilan. Les variables ne sont pas seulement financières, mais évaluent l’impact sur le contrôle de l’entreprise », explique Sylvain Daudel de l’Edhec. Deloitte mise sur l’accompagnement des PME à potentiel. Sans mépriser les plus petites. Rudolf Mouradian, à la tête d’Eloi (dispositifs médicaux), qui ne réalise que 7 millions d’euros de chiffre d’affaires, est conseillé par ce cabinet pour boucler le rachat d’un spin-off d’un groupe industriel, qui pourrait le faire passer à 20 millions d’euros de chiffre d’affaires. « Un grand nom du conseil, c’est un peu plus cher qu’un petit cabinet, mais c’est important de s’entourer des meilleurs pour des projets de cette importance », remarque cet ex-directeur d’investissement chez Qualium. « Pour se développer, les dirigeants de PME doivent investir sur des talents, peu importe qu’ils soient internes ou externes. Ils doivent aussi accueillir des éléments non familiaux dans leurs instances de direction », argue Stéphane Ménard, associé chez Deloitte. La révolution des ETI sera aussi culturelle.
Anne-Sophie Bellaiche, Arnaud Dumas et Pierre-Olivier Rouaud
Fiscalité, dépasser le pacte Dutreil ?
C’est l’un des risques majeurs qui jalonnent la vie des entreprises familiales. Le paiement des droits de succession conduit souvent à devoir se séparer de la société. Le pacte Dutreil permet d’exonérer 75 % sur les droits de donation, à condition de conserver les parts quatre ans après la succession. « Cela a amélioré les choses, estime Philippe d’Ornano, le coprésident de l’Asmep-ETI et dirigeant de Sisley. Si on s’y prend très à l’avance, on peut tomber à 4-5 % de droits de succession, mais c’est encore au-dessus des autres pays européens, de l’Allemagne, de l’Italie… » L’Asmep-ETI milite pour améliorer la fiscalité des actionnaires de plus de dix ans, aussi bien sur les droits de succession que sur l’ISF, l’autre sujet qui fait polémique. « Il faut favoriser l’actionnariat de long terme dans les entreprises, reprend Philippe d’Ornano. Avec l’ISF, on pousse les actionnaires familiaux à vendre. Nous ne proposons pas de le supprimer, mais de le suspendre tant qu’ils ne vendent pas leur part. »
Maike Automotive Grossir en pleine tempête
Quintupler de taille en cinq ans au fil d’une des pires crises de l’automobile. Tel est l’exploit du groupe de sous-traitance mécanique Maike Automotive, fondé par Barthélemy Gonzalez et Philippe Mallet. Pour y parvenir, ce groupe, ancré dans la vallée de l’Arve et affichant 250 millions d’euros de chiffres d’affaires pour 1 500 salariés, a enchaîné les acquisitions : Precialp, Frank & Pignard, EMT… Des PME en mal de successeurs ou en difficulté. « Il ne s’agit en rien d’une course en avant, lance Philippe Mallet. Nos ratios sont maîtrisés. Tout cela se fait dans le cadre d’un projet à forte dimension entrepreneuriale. Nous sommes des industriels avant tout, dans des métiers où l’on doit investir sans cesse. » L’aventure de Maike Automotive illustre la volonté d’exister face aux exigences impitoyables des donneurs d’ordres et une taille critique qui augmente sans cesse. Mot d’ordre : une prise de risque maîtrisée, qui a permis des acquisitions à bon prix, conjuguée à l’excellence opérationnelle. De quoi séduire les financiers, dont Naxicap (Natixis) qui soutient l’ETI depuis le début et détient environ un tiers du capital, à côté notamment du FMEA (10 %). « La dilution ne nous a pas effrayés, dit Philippe Mallet. C’est un moyen d’avancer. » Le groupe, déjà présent en Hongrie et en Chine, veut encore se renforcer à l’international et mise sur l’innovation.
Talan La croissance à grande vitesse
« Nous avons mis dix ans pour atteindre 100 millions d’euros de chiffre d’affaires, nous nous donnons sept ans pour atteindre 1 milliard », lance Mehdi Houas, le PDG de Talan (au centre sur la photo). Le fondateur de cette SSII de 1 000 salariés, spécialisée dans la transformation des grands groupes, a un secret : il voit grand dès le départ. Pas question de rester une petite entreprise qui vivote. Il s’est d’abord attelé à remporter des contrats auprès de grands noms (EDF, Société générale, Orange…) pour avoir des références. Et lorsque ses clients lui ont demandé de grossir, il a foncé. « Quand vous atteignez 40 à 60 millions d’euros, le gap à franchir est tellement grand que beaucoup refusent le risque », explique-t-il. Mais pas lui. Entre 2011 et 2014, il acquiert cinq sociétés, financées par de la dette bancaire et par un emprunt obligataire de 42 millions d’euros. La prochaine étape pour l’ETI se jouera à l’international. Déjà présent dans six pays, Talan prévoit de conquérir des clients internationaux rapidement.
