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Prévoir la crise... pour y survivre

Olivier James , ,

Publié le

Par nature imprévisibles, les crises peuvent toutefois être anticipées. Entre méthodologies à définir et réflexes à acquérir, il faut agir !

Prévoir la crise... pour y survivre
Richard Rennard, l’un des dirigeants d’Arkema, s’est exprimé après l’incendie de l’usine de Crosby afin de rassurer la population texane.

Les entreprises citées

Ma petite entreprise. Connaît pas la crise. » Bien péremptoire qui entonnerait ce refrain d’Alain Bashung, persuadé que les problèmes n’arrivent qu’aux autres. Il n’est qu’à se pencher sur les crises intervenues l’été dernier pour s’assurer que l’improbable parvient à s’immiscer dans le quotidien des industriels. À Crosby (Texas), le chimiste Arkema a dû affronter un incendie après le passage de l’ouragan Harvey, suivi d’une polémique sur le respect des règles de sécurité. En France, le sidérurgiste ArcelorMittal a été accusé – via une vidéo diffusée sur les réseaux sociaux – de déverser de l’acide dans une zone de stockage des résidus sur son site de Florange (Moselle). « On constate également l’émergence de nouveaux risques avec la cybercriminalité et le terrorisme », précise Nabil Homsi, responsable continuité d’activité et gestion de crise au sein du pôle conseil de Marsh Risk Consulting. Et si les grands groupes sont a priori armés pour y faire face, PME et ETI ont elles aussi besoin de s’y préparer. « Les petites entreprises doivent être prêtes à affronter une crise et pour cela définir une organisation solide, des méthodes éprouvées et des outils opérationnels, conseille Arnaud Kremer, le président d’Iremos. Certaines ne s’en remettent pas alors qu’en anticipant, elles auraient pu s’en relever. »

1. Mettez en place une cellule

Le maître mot ? Définir une politique de gestion de crise. Au cœur de la démarche : la cellule de crise, composée de membres du personnel chargés d’agir au moment crucial. « Elle est constituée d’un noyau dur incontournable comprenant les fonctions telles que les ressources humaines, la communication, la production et un responsable de la direction, détaille Patrick Jacques, le directeur du pôle gestion de risque chez CNPP Entreprise. Par site et par typologie de crise, il y a aussi une partie à géométrie variable. » Lorsqu’elle se réunira, elle devra procéder à une analyse complète de l’événement en temps réel. Un conseil : il faut nommer un pilote… mais évitez de choisir le patron. Son autorité hiérarchique peut polluer la prise de décision. Surtout, lors d’un accident, le patron peut très vite se retrouver juridiquement responsable et se retrouver en garde à vue. « Il faut aussi s’armer de supports, de procédures, de manuels de gestion de crise qui aideront les personnes sous tension à agir », estime Nabil Homsi. Et de citer l’exemple de ce directeur général qui a appelé une famille pour annoncer un accident. Pris de panique, il leur a raccroché au nez, incapable de dire où était la victime.

2. Attention aux spécificités internationales

C’est une composante parfois oubliée. Les spécificités régionales obligent à anticiper différemment l’émergence d’une crise. Exemple : récemment, Marsh Risk Consulting simulait à distance une explosion sur le site indien d’un industriel. Un attroupement de 5 000 personnes, dont les salariés vivants autour de l’usine, se forme en quelques instants. Dans la cellule de crise, on propose à un cadre dirigeant français d’aller à leur rencontre. « Il ne fallait surtout pas envoyer un étranger, cela aurait été signe d’irrespect pour ces populations », analyse Nabil Homsi. L’adjoint pourrait-il y aller ? Non plus : son accent du nord serait mal perçu alors que nous sommes dans le sud du pays… Une professionnalisation de la gestion de crise d’autant plus nécessaire dans les zones à risque. « Nous proposons un audit de la ville et même de tout l’environnement autour de l’activité du site industriel concerné, des moyens de transport aux logements disponibles », avance Ludovic Guerineau, le directeur du développement et des opérations chez Anticip. Coût de cet audit complet : environ 3 000 euros. En outre, l’entreprise de sécurité propose des balises – pour une trentaine d’euros – pour géolocaliser les expatriés, en particulier en dehors du temps de travail. Excessif ? Pas si sûr depuis la jurisprudence Sanofi Pasteur de 2011 : cette année-là, après l’agression dans la rue d’une salariée détachée en Côte d’Ivoire en 2004, la Cour de cassation estime que le groupe était bien responsable de sa sécurité.

3. Éprouvez votre capacité de réaction

PDG kidnappé, acte terroriste ou plus simplement contamination alimentaire au restaurant d’entreprise. Du plus tragique au plus ordinaire : le scénario de simulation d’une journée noire servira à tester l’efficacité de votre politique de gestion de crise et de la cellule qui la met en œuvre. Les entreprises spécialisées proposent des journées de mise en situation à travers des scripts préparés en amont. « Pour ce type d’entraînement, mieux vaut opter pour un scénario simple au début et le compliquer au fur et à mesure de la maturité de l’entreprise en la matière », conseille Julie Vallée, la directrice du pôle de gestion de crise chez Iremos. Quels sont les impacts potentiels, qui sont les parties prenantes (familles, médias, fournisseurs, autorités judiciaires…), par quels canaux communiquer l’information ? Des mises en pratique qui durent en général une demi-journée. L’occasion pour la cellule de crise de s’entraîner à tenir la main courante, le tableau de bord des actions menées et des responsabilités données à chaque acteur. Un document qui permet de revenir sur la crise et qui a, en situation réelle, une valeur juridique. Comptez entre 10 000 et 15 000 euros la journée. Mais une petite entreprise peut bien sûr organiser elle-même une simulation de ce genre. Dans tous les cas, l’objectif est d’acquérir des réflexes.

4. Soignez votre communication

C’est l’aspect que d’aucuns pourraient négliger. À tort ! En la matière, les grands groupes ne sont pas à l’abri des sorties de route, à l’image de la communication désastreuse de BP en 2010. En pleine marée noire après l’explosion de la plate-forme pétrolière Deepwater Horizon dans le golfe du Mexique, le directeur général, Tony Hayward, multiplie les impairs et participe même, alors que la crise bat son plein, à une régate de yachts de luxe sur l’île de Wight. À l’heure où les réseaux sociaux sont devenus de redoutables caisses de résonance, il est impossible de faire l’impasse sur la communication. « Mais il y a des crises plus compliquées à gérer, car larvées, insidieuses, comme une rumeur que l’on ne détecte pas relayée sur les réseaux sociaux, témoigne Patrick Jacques. Si vous ne réagissez pas, vous pouvez être mis en porte-à-faux. Vous devrez alors gérer un problème d’image et de crédibilité. » Pensez-y : les relations entretenues avec la presse locale pourraient éviter la diffusion d’informations erronées. 

Le numérique comme gestionnaire

La transmission de l’information est un facteur déterminant dans la gestion de crise. Il arrive que des canaux non sécurisés soient utilisés. Il n’est pas rare qu’un réseau social comme WhatsApp serve de plate-forme d’échanges durant la crise. Danger ! Raison pour laquelle certaines entreprises spécialisées proposent des logiciels ad hoc : ils permettent à une communauté précise de se transmettre l’information et de tenir dans le même temps une main courante informatisée, registre des actions menées. Un outil précieux pour s’assurer du bon archivage des données collectées.

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