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L'Usine Santé

"Nous avons les ressources nécessaires pour procéder à des acquisitions", confie le dirigeant de Pierre Fabre

Gaëlle Fleitour , , , ,

Publié le

Après l’annonce d’un plan social historique pour le laboratoire castrais, Bertrand Parmentier, le directeur général nommé suite au décès de Pierre Fabre, a dévoilé à L’Usine Nouvelle les ambitions et la stratégie du groupe cosmétique et pharmaceutique.

Nous avons les ressources nécessaires pour procéder à des acquisitions, confie le dirigeant de Pierre Fabre © Luc Perenom – L’Usine Nouvelle

L'Usine Nouvelle - Comment s’est déroulée la première année de votre retour chez Pierre Fabre ?

Bertrand Parmentier - J’ai pris mes fonctions il y a un an, dans ce moment charnière de l’après Monsieur Pierre Fabre qui a créé et dirigé son entreprise pendant un demi-siècle avec un charisme exceptionnel. L’enjeu est aujourd’hui de réinventer l’entreprise dans la fidélité à ses valeurs et avec un nouveau mode de gouvernance collégial. Notre démarche a consisté à analyser sans concession nos forces et nos faiblesses au regard de nos marchés et dans la perspective de la mission de continuité [voir encadré] qui vise à poursuivre le développement du groupe dans le respect de son indépendance et de son identité.

Le testament légué par Pierre Fabre

En faisant don de sa fortune à la fondation du groupe, son fondateur Pierre Fabre, décédé en juillet 2013, avait exigé le respect de quatre principes intangibles. Préserver l’indépendance du groupe. Investir des "montants significatifs" en R&D. Poursuivre les activités en pharmacie, avec les médicaments vendus sur prescription et la santé familiale (du bain de bouche au patch antitabac), tout comme les activités en dermo-cosmétique, avec des crèmes et shampoings commercialisés sous neuf marques (Avène, Galénic, Klorane, etc.). Et enfin, maintenir l’ancrage dans sa région d’origine, le Midi-Pyrénées. Le groupe compte 10 000 salariés dans le monde, dont 6 500 en France, 3 500 en Midi Pyérénee, 2500 dans le Tarn et 1500 à Castres.

Mais vos deux activités connaissent des croissances inverses…

En 2014, nous réaliserons près de 2,1 milliards d’euros de chiffre d'affaires, dont 55% en dermo-cosmétique et 45% dans la pharmacie. La dermo-cosmétique est internationalisée à 65%, avec un portefeuille de marques très complémentaires dont Avène qui représente un tiers des ventes du groupe. Notre activité pharmaceutique est beaucoup plus dépendante du marché français, à hauteur de 55%, dans un secteur largement administré. La dynamique de croissance et la rentabilité du groupe sont aujourd’hui portées par la dermo-cosmétique, ce qui n’a pas toujours été le cas.

Quel est la rentabilité de votre branche pharmaceutique ?

Elle est à peine à l’équilibre, mais avec une rupture marquée devant nous sous l’effet conjugué d’une R&D insuffisamment productive et de l’accumulation de mesures réglementaires défavorables, singulièrement en France où notre industrie contribue à 50% des économies de l’Assurance Maladie alors même que le médicament ne représente que 15% de ses dépenses. Nous n’avons pas bénéficié de relais de croissance suffisants pour compenser l’attrition de nos revenus liés à ces mesures (déremboursements, montée en puissance des génériques, baisses de prix). En 5 ans, nous avons perdu 100 millions d’euros de revenus sur un chiffre d'affaires dans le médicament éthique qui était de 420 millions en 2009. Et ce malgré une dynamique commerciale qui nous a permis de compenser 40% de l’impact des mesures réglementaires.   

Mais Pierre Fabre vous a fait un cadeau empoisonné, en imposant dans sa mission de continuité des principes intangibles très contraignant !

Je ne serais jamais revenu dans le groupe si je le ressentais ainsi ! C’est un défi, et comme tous les défis, il est exaltant et exigeant ! J’ai posé une question toute simple à notre Comité de direction : notre signature –  "Pierre Fabre, de la Santé à la Beauté" – est-elle réellement un facteur de différenciation compétitif qui soit créateur de valeur durable ? La pertinence de ce continuum, qui va du médicament éthique à la beauté en passant par la santé familiale, dans un modèle de médicalisation et de conseil autorisé, a été reconfirmée par tous les travaux d’analyse que nous avons conduits. Ceci nous a été dit avec beaucoup de force, notamment par les managers de la branche Dermo-cosmétique, qui considèrent que l’ancrage de leurs marques dans un laboratoire pharmaceutique menant une recherche médicale en dermatologie est un facteur de différenciation stratégique clé dans la durée.

Toute cession de l’activité pharmacie est donc définitivement écartée ?

Il n’est pas question de céder l’activité pharmaceutique mais de restaurer ses fondamentaux. Notre priorité est de la remettre en capacité manœuvrante. A cet égard, notre intention n’est pas d’hypothéquer l’avenir de notre R&D mais de repenser notre moteur d’innovation pour qu’il produise un meilleur rendement à niveau d’investissements maintenu. Nous consacrons 18% de notre chiffre d'affaires pharmaceutique à la R&D, mais sur un éventail de champs thérapeutique trop large pour être réellement efficients. Nous allons davantage focaliser nos efforts en privilégiant trois aires d’expertise – oncologie, système nerveux central, dermatologie – où nous ciblerons des indications de niche que les Big Pharmas ne considèrent pas comme prioritaires.

Nous souhaitons parallèlement reconfigurer notre organisation R&D. Elle est à ce jour bâtie sur un modèle classique juxtaposant la recherche d’une part et le développement d’autre part, avec pour conséquence une insuffisante prise en compte des besoins du marché et de la valeur ajoutée médico-économique des projets. Notre future R&D éthique serait structurée autour de trois unités d’innovation (oncologie, SNC, dermatologie) avec des  directeurs responsabilisés budgétairement et opérationnellement, depuis la définition des stratégies médicales jusqu’à la mise sur le marché, en s’appuyant sur des plateformes de services partagées.

"La majorité des laboratoires de taille moyenne dispose d’un à deux centres de recherche."

 

 

Ce qui vous oblige à passer de dix à six sites de R&D ?

La majorité des laboratoires de taille moyenne disposent d’un à deux centres de recherche. Nous en avons dix. En moyenne, leur structure de coût est fixe à 55% et variable à 45%. En étant à 70/30, nous nous auto-bloquons dans notre agilité. Nous avons un flux d’innovation insuffisamment soutenu, il nous faut apprendre à arrêter des projets, et à mieux conjuguer innovation interne et innovation externe. Le projet que nous avons présenté vise à passer de dix à six sites hébergeant de la R&D en nous recentrant sur Midi-Pyrénées et la Haute Savoie. Il aboutirait à la fermeture de deux sites, pour lesquels nous faciliterons des projets d’essaimage : l’un de 17 salariés à Barcelone spécialisé dans la galénique et l’autre de 11 salariés en Corrèze dans les prestations de services analytiques. Au total, le projet représente une réduction nette de nos effectifs en R&D de 255 personnes.

Vous réduisez également les effectifs dans la visite médicale...

Les mesures de régulation des dépenses de santé remettent en cause cette profession qui a connu un taux de décroissance annuel de 7% depuis 2009 ! Pierre Fabre représente aujourd’hui 5% de l’effectif des visiteurs médicaux en France pour une part de marché dans le médicament remboursé de 1,7%. Nous ne pouvons plus absorber l’impact en marge des nouvelles mesures réglementaires. Nous devons donc sauvegarder notre compétitivité commerciale en redimensionnant notre dispositif de promotion médicale à la réalité de notre portefeuille produits. Cela se traduit dans un projet de réduction nette des effectifs de 279 personnes.

C’est beaucoup et historique pour votre groupe !

J’en suis le premier conscient, et nous avons donc beaucoup travaillé pour que les mesures d’accompagnement de ce projet soient à la hauteur de la responsabilité sociale et sociétale du groupe. Notre ambition est de compenser au maximum les suppressions de postes par des offres de reclassement interne et externe, moyennant des parcours de formation adaptés. Les reclassements internes concerneront surtout les emplois sédentaires, les opportunités de créations de postes dans nos autres réseaux commerciaux étant plus limitées. Nous avons par ailleurs l’objectif de préserver notre ancrage dans le Tarn et d’y maintenir notre niveau d’effectif global. Entre 2015 et 2016, nous prévoyons de créer 400 à 500 postes dans la branche Dermo-cosmétique, certes majoritairement à l’international mais il y a aura aussi des opportunités en France qu’il nous appartiendra de saisir. 

"L’effet volume de l’annonce du plan est forcément un choc."

 

 

Vous disiez vouloir privilégier une vision partagée avec vos salariés, mais ces mesures sont un choc pour eux...

J’ai tenu moi-même les différents comités centraux d’entreprise. Nos collaborateurs étaient dans l’expectative, mais je pense qu’ils s’attendaient à des mouvements de transformation. Notre première responsabilité était d’inscrire ceux-ci dans un projet d’entreprise qui soit lisible et porteur. L’effet volume de l’annonce est forcément un choc, mais ce que je ressens à ce jour c’est la volonté des parties prenantes d’investir le champ du dialogue social pour construire ensemble l’avenir.

Certains syndicats ont malgré tout exprimé leur inquiétude de manière publique.

C'est normal que le sujet soit source d’inquiétude. S’il ne l’était pas, ce serait renversant ! C’est la raison pour laquelle nous nous sommes attachés avec le Comité de direction à établir un plan stratégique visant à construire un modèle durablement compétitif. La solidité financière du groupe est une réalité : nous dégageons une rentabilité de 6 à 7% et un Ebitda de 220 millions d’euros en 2014, avec une dette financière inférieure à 100 millions. Ceci nous procure des marges de manœuvre qu’il nous faut saisir. Bien sûr, nous aurions pu dire "laissons filer, on verra dans trois, quatre ans". Mais la procrastination n’est pas une option, elle ne serait pas responsable socialement. Je ne suis pas revenu diriger le groupe pour cela mais pour l’aider à construire un modèle durable de développement. Le défi de pérenniser cette entreprise est passionnant et nous devrons le relever collectivement.

Quelle est la croissance du groupe cette année ?

De l’ordre de 4%. La pharmacie sera en croissance de 3% à l’étranger mais négative en France. La dermo-cosmétique à l’international, hors effets de change, est en croissance de 7%.

Envisagez-vous des acquisitions en dermo-cosmétique?

Nous disposons d’un portefeuille de marques très riche et cohérent et n’avons pas identifié de besoin important de croissance externe. Nous avons aussi la volonté de nous "globaliser" avec des adaptations spécifiques sur certaines marques. Nous avons ainsi créé cette année un hub de développement au Japon pour développer sur Avène des compléments de gammes spécifiquement adaptés au rituel de soins des femmes asiatiques.

"La stratégie sera d’étoffer notre portefeuille de produits."

 

 

Et en pharmacie ?

Notre situation financière nous donne les ressources nécessaires pour procéder à des acquisitions. La stratégie sera d’étoffer notre portefeuille de produits en attendant que le reprofilage de notre R&D nous amène des relais de croissance matériellement significatifs, que nous attendons à partir de 2022.

Pourrait-il s’agit de rachats de laboratoires ?

C’est à étudier au cas par cas, mais nous pensons plus à des acquisitions de produits.

Quel horizon de temps vous donnez-vous pour réussir l’internationalisation du groupe ?

A l’horizon 2018, nous voulons que le groupe soit internationalisé à 68%, contre 56% aujourd'hui. Nous visons 65% pour la branche pharmaceutique et plus de 70% en dermo-cosmétique.

Propos recueillis par Gaëlle Fleitour

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