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Les deep tech, une opportunité pour l’industrie du futur qui peine à accéder au marché

Marion Garreau , ,

Publié le , mis à jour le 25/10/2018 À 11H58

Organisé les 23 et 24 octobre à Paris, le salon Enova consacrait une matinée aux deep tech pour l’industrie du futur. Si ces technologies de rupture mélangeant hardware et software portent des innovations intéressantes, leur accès au marché est encore difficile, révèlent les témoignages.

Les deep tech, une opportunité pour l’industrie du futur qui peine à accéder au marché
Composant du laser développé par SourceLAB pour le contrôle non destructif. Ce type de laser a été consacré par le Prix Nobel de Physique en 2018 décerné à Gérard Mourou.
© SourceLab

L’industrie du futur se focalise beaucoup sur le numérique, les données et l’intelligence. Mais les deep tech, ces technologies de rupture mélangeant hardware et software et souvent portées par des start-up issues de laboratoire de recherche, ont aussi beaucoup à apporter au secteur, comme l’ont montré les exemples mis en avant mardi 23 octobre lors d’une matinée organisée sur ce thème par le cluster Opticsvalley au salon Enova, à Paris.

Teratonics, par exemple, propose une solution innovante de contrôle non destructif et en continu sur la ligne de production basée sur l’impulsion d’ondes térahertz. "Notre solution permet notamment de voir l’intérieur des matériaux diélectriques tout en étant sans danger pour l’homme, pointe Marco Cavallari, cofondateur de cette start-up basée sur dix ans de recherche en laboratoire et fondée en février 2017 sur le campus de Paris Saclay. Même sur un produit qui respecte les seuils de tolérance, nous pouvons identifier des dérives afin de permettre la correction du procédé de fabrication avant d’atteindre le seuil de non-conformité."

Financements publics avant tout

Toujours dans le contrôle non destructif, la jeune pousse SourceLAB propose quant à elle une solution de tomographie par rayon X basée sur des interactions laser-plasma. Une technologie de rupture lourde – l’accélérateur n’est pour l’instant pas déplaçable, fonctionnant derrière des murs de bétons de deux mètres pour éviter les irradiations dangereuses pour l'homme – en développement depuis des années déjà. Créée en 2013 par François Sylla après sa thèse, SourceLAB n’emploie aujourd’hui que des post-doctorants et des ingénieurs.

Dégageant un chiffre d’affaires grâce à la vente de certains composants de son accélérateur, SourceLAB se finance sinon grâce à des subventions publiques. "Nous avons essayé dès nos débuts d’attirer les investissements de grands donneurs d’ordre de l’aéronautique ou du nucléaire mais notre technologie n’était pas assez mature pour eux, explique François Sylla. Nous sommes donc allés chercher des financements publics, notamment auprès de la DGA [Direction générale des armements]. Cela a débloqué notre situation en partie, mais cette démarche a décalé le développement de notre techno de près de 3 ans ! Et les seuls financements publics ne peuvent couvrir tous nos besoins."

Passer par les clusters pour rencontrer les grands groupes

La difficulté des deep tech repose dans le fait que ces technologies de rupture demandent des investissements conséquents tout en étant longues à développer. Difficile donc de présenter un POC (preuve de concept) à un industriel avant d’avoir attiré beaucoup de fonds. Nanomakers, qui conçoit et produit des nano-poudres de silicium, est une spin-off du CEA lancée en 2010 et qui a réussi à passer en production il y a six ans. "Le fait d’être issus du CEA nous a aidés à attirer les investissements de fonds privés et business angels, pointe Yuyang Miao, ingénieur commercial de cette société basée à Rambouillet (Yvelines). Parce que notre produit est très innovant, nous avons été démarchés par un premier client qui a posé un brevet. Nous avons ainsi pu lancer un premier business avant de chercher d’autres applications."

Mais Yuyang Miao reconnaît tout de même : "Travailler avec les grands groupes a été assez laborieux. Pour les approcher, nous sommes notamment passés par les clusters, dans la mobilité ou dans l’aéronautique comme avec ASTech par exemple. Cela nous a permis de rencontrer directement des acteurs majeurs dans différents secteurs."

"Une vision trop technologique de l'activité"

Pour Moundir Rachidi, directeur des activités Opérations en France du Boston Consulting Group (BCG), invité à débattre du sujet à Enova, le problème renvoie notamment au fait que "la plupart des technos deep tech sont portées par de toutes petites sociétés". "Cela n’aide pas les grands groupes habitués à avoir des technos standardisées, estime le consultant. Ces start-up ont souvent une vision trop technologique de leur activité et ne réfléchissent pas forcément assez aux besoins industriels du terrain, développe Moundir Rachidi. Cela est particulièrement vrai en France et en Europe et se ressent dans les levées de fonds : les montants demandés permettent de développer la technologie mais n’intègrent pas le financement du déploiement. Pour une même technologie, une start-up peut lever plus de 100 millions d’euros aux Etats-Unis alors qu’en Europe ce sera dix fois moins."

"Les start-up n’ont pas encore la capacité d’industrialiser leur solution aujourd’hui, abonde Frédéric Amblard, directeur du Factory Lab de l’institut du CEA List. Quand une start-up noue un partenariat avec un grand groupe pour développer un démonstrateur, c’est un jeu de dupe : la start-up a le sentiment de lancer son produit mais en réalité si le grand groupe lui en commande 600 unités pour l’année suivante, elle ne peut pas suivre. Nous avons un vrai problème d’industrialisation des solutions, en termes de coût et de délai notamment, qui montre les limites du modèle des accélérateurs."

"Les grands groupes doivent innover, même au service Achat"

Directeur général de la start-up Scortex, qui propose d’automatiser l’inspection visuelle en installant des caméras intelligentes en ligne de production, Aymeric de Pontbriand estime que c’est aussi aux grands groupes de s’adapter aux problématiques des start-up. "Nous avons bien sûr un travail d’éducation à faire de notre côté mais la conduite du changement doit aussi se faire côté grands groupes, considère-t-il. Ces derniers doivent avoir les talents en interne pour comprendre ce que notre solution peut leur apporter. Pas seulement au niveau de la direction Innovation mais aussi sur le terrain, au niveau du directeur d’usine ou dans ses équipes."

Et de raconter une anecdote révélatrice des changements à mener. "Une fois, le contrat de vente que l’industriel nous proposait de signer était le même que pour une machine-outil ; aucune mention n’était faite des données et de la connectivité, témoigne Aymeric de Pontbriand. Même pour eux c’était dangereux de signer un tel contrat mais ils ne comprenaient pas pourquoi nous refusions de le signer. L’innovation dans les grands groupes doit se faire à tous les niveaux, y compris au service Achat." Un point important pour améliorer les relations selon le DG de Scortex : que start-up et grand groupe qui collaborent s’entendent dès le premier jour sur une feuille de route qui aille jusqu’au déploiement de la solution.

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