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Les 4 défis à relever pour accélérer le mouvement vers l’industrie du futur selon EY

Marine Protais

Publié le

Le cabinet de conseil EY a publié un livre blanc faisant le bilan de la maturité des entreprises industrielles en terme d'industrie du futur et des défis qui leur restent à relever. Les industriels ont bien intégré ses enjeux principaux, mais la réflexion mérite d’être poussée encore plus loin sur certains points, estime EY : impact sur l’organisation, open innovation, bouleversement des chaînes de valeur…

Les 4 défis à relever pour accélérer le mouvement vers l’industrie du futur selon EY
Dans l'usine du futur de Figeac Aéro

Quelles démarches les industriels adoptent-ils pour aller vers l’industrie du futur ? Quels défis se présentent à eux ? EY tente de livrer une réponse à ces questions dans un livre blanc intitulé "Croire en l’industrie du futur et au futur de l’industrie" publié lundi 3 juillet. Celui-ci agrège une étude chiffrée publiée en octobre 2016 sur la perception des industriels de l’industrie du futur qui révélait une bonne compréhension du sujet mais un manque d’action, et une étude qualitative basée sur des entretiens avec des industriels, majoritairement ETI et grands groupes, et des fédérations professionnelles. Le document souligne les points qu’il reste à approfondir pour espérer voir une grande quantité d’entreprise se tourner vers l'industrie du futur.

1 – Anticiper l’impact organisationnel de la transformation numérique

Les industriels interrogés par le cabinet EY numérisent avant tout leur outil de production, mais aussi la relation avec leur client. Un aspect assez novateur et plutôt positif car la production sera amenée à se rapprocher de plus en plus du client final. En revanche, ils sont peu nombreux à réfléchir à l’impact de l’industrie du futur sur leur organisation. Seules 15 % des grandes entreprises ont une transformation de leur organisation à la hauteur de la maturité de leurs transformations "opérationnelle" ou "relation client", estime le livre blanc d’EY. "On risque de voir des changements organisationnels brutaux, car ce sujet reste peu approfondi chez les industriels", estime Olivier Lluansi, associé chez EY et auteur du livre blanc. Les rares industriels ayant songé à leur organisation ne vont pas assez loin, estime l’associé.

2 – Approfondir la réflexion sur le bouleversement de la chaîne de valeur

"Uberisation", ce terme auparavant réservé au secteur des services a fait son chemin jusqu’au management des groupes industriels. Ces derniers ont conscience que des acteurs peuvent venir les concurrencer en se plaçant entre eux et leurs clients. "Beaucoup de grands industriels font des voyages d’étude dans la Silicon Valley. Ils ont pris conscience de la problématique de l'ubérisation, beaucoup plus qu’il y a trois ans", estime Olivier Lluansi. Le cabinet EY suggère aux industriels d’aller plus loin et de réfléchir à la manière dont la transformation numérique va changer les chaînes de valeur. "Comment par exemple la fabrication additive va certainement donner lieu à des usines partagées, ce qui replacera peut-être la valeur de l’industriel dans le design, plutôt que la fabrication. Ce type d’hypothèse ne fait pas tellement partie de la stratégie à cinq ans des industriels que nous avons interrogés", explique Olivier Lluansi.

3 – Intégrer l’industrie du futur à la stratégie de l’entreprise

Seul un industriel sur cinq interrogé par EY a désigné une personne au comité de direction en charge de la question d’industrie du futur, la plupart du temps ce sont des responsables industriels ou responsables d’exploitation qui en ont la charge. Or intégrer la transformation numérique à la stratégie de l’entreprise permettrait au grand groupe de jouer davantage leur rôle de chef de filière, qui est aujourd’hui "très faiblement" pris en compte, estime Olivier Lluansi. "Si la continuité numérique est un concept qui peut s’appliquer au sein d’une entreprise, il est plus puissant encore lorsqu’il s’étend à toute une filière : coinnovation sur une plate-forme virtuelle avec ses fournisseurs, spécifications des éléments transférés d’une entreprise à l’autre, délai d’ordonnancement,etc. Des sujets aussi simples qu’une base de données commune destinée à identifier les produits échangés, sont parfois lacunaires", peut-on lire dans le livre blanc du cabinet de conseil.

4 – Favoriser l’open innovation

Le terme est martelé dans les médias, voire dans les discours de certains chefs de grandes entreprises. Mais concrètement, l’open innovation, cette méthode qui consiste à travailler avec des acteurs extérieurs comme des start-up, reste peu utilisée par les industriels. "65 % des dirigeants considèrent que la transition technologique de leur entreprise devra être essentiellement portée par leur propre R&D. L’open innovation vient en dernier !", note l’étude d’EY. "C’est une surprise", s’étonne Olivier Lluansi. Or "pour faire face au risque de désintermédiation, des modes de fonctionnement flexibles, parfois perturbateurs pour l’organisation interne, sont inévitables", expose le livre blanc.

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