Le tour du monde de deux étudiants à la recherche d'innovations managériales - N°3 : Brésil

On les avait quittés en Europe du Nord et on les retrouve au Brésil. Les deux étudiants, Thibaud Huriez et Romain Thievenaz, poursuivent leur tour du monde à la recherche d'innovations managériales sur le continent sud-américain. Leur première étape les conduit au Brésil. Récit.

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Le tour du monde de deux étudiants à la recherche d'innovations managériales - N°3 : Brésil
Au Brésil, les deux étudiants partis à la recherche d'innovation managériale découvrent une culture "pêche".

Nous sommes partis le 9 novembre dernier pour dénicher des innovations managériales à travers le monde. Après une première partie en Europe du Nord (Pays-Bas, Danemark et Suède), nous nous envolons, entre les fêtes, pour le Brésil. L’écart météorologique et culturel avec la Laponie est grand, mais nous nous adaptons rapidement. Pris de coup de cœur, nous décidons de rester quarante jours entre São Paulo et Rio de Janeiro. Au programme, nous visitons une vingtaine d’organisations de tailles, secteurs et modèles hiérarchiques différents. Des dortoirs dans les bureaux à une épicerie en gestion autonome en passant par l’administration du Corcovado, voici dans cette troisième chronique nos découvertes brésiliennes !

Une culture brésilienne chaleureuse

Avant toute chose, il est important pour nous de dissocier l’innovation managériale du management culturel des pays que nous visitons. Au Brésil, nous observons une conception du temps plus flexible où il est normal de faire plusieurs choses à la fois. Il s’agit d’une culture polychronique. Dans nos prises de rendez-vous, la réactivité se fait très vite ressentir, tout comme la facilité de créer du lien avec nos interlocuteurs lors de nos premiers échanges.

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C’est la caractéristique d’une culture dite “pêche” en management interculturel, la première couche est facile à atteindre mais on se heurte vite au noyau. Enfin, à la grande différence de la Scandinavie où il est commun de distinguer sa vie personnelle de sa vie professionnelle, comme vu dans notre précédente chronique, nous observons au fil de nos rencontres, une très forte socialisation sur le lieu de travail. Chaque personne est prise comme un tout, avec l’ensemble de ses facettes. On reste la même personne sur son lieu de travail et dans sa vie personnelle. Ce dernier point illustre la culture diffuse.

Un modèle hiérarchique proche de la France

Nous retrouvons ici “l’obligation de moyens” à laquelle font face de nombreux Brésiliens sur leur lieu de travail, en opposition avec “l’obligation de résultats” très pragmatique des pays scandinaves. Les journées de travail sont plus longues et moins orientées sur la productivité. Au Brésil, nous sommes étonnés par le grand respect de la hiérarchie et l’importance du statut.

Le mot d’Imfusio, mentor de l’Odyssée Managériale

« Cette obligation de moyens est directement liée à la culture de la défiance qui prédomine dans le travail en France, où, d'après les études de la DARES, le contrôle est en augmentation constante depuis les années 90 en France. Or les études scientifiques - et les nombreux exemples partagés par Thibaud et Romain - convergent sur ce point : la confiance a priori est le premier moteur de l'engagement au travail. » commente Yaël Guillon, co-fondateur d’Imfusio.

Ces deux points communs avec la France nous font penser que certaines des pratiques observées sont réplicables. Nous nous intéressons alors à ceux qui pensent le management différemment et placent l’humain au cœur des organisations. Voici quelques pratiques “coups de coeur” et notre réflexion sur le contexte actuel.

Nos pratiques coup de coeur

A Rio de Janeiro, nous visitons Impulso, une entreprise de développement web qui travaille en first remote (le travail à distance est l’option principale) depuis 2010. Malgré cette culture digitale, nous retrouvons, nichés en haut d’une tour de 25 étages, des bureaux de grande qualité avec vue sur la baie de Guanabara. Sylvestre, CEO et fondateur, nous livre : “l’objectif de ces locaux est d’illustrer notre culture digitale dans un espace physique, et non l’inverse”. Ici alors, les bureaux jouent davantage le rôle d’un lieu de vie et de socialisation que celui d’un endroit où travailler, on y trouve même un dortoir pour accueillir sur plusieurs jours certains collaborateurs qui font le déplacement.

Tout comme les chutes d’Iguazú ou le Corcovado, ces lieux touristiques brésiliens sont gérés par Grupo Cataratas, une organisation de 5 000 collaborateurs. “Nous recrutons des migrants, des seniors proches de la retraite, des transgenres...” nous annonce Bruna, chargée de la people expérience, dès que nous lui parlons d’inclusion. Dans le secteur touristique, les profils de leurs clients sont très divers, il est donc important pour le groupe que le profil de leurs employés le soit également. Ce qui nous interpelle, c’est que tous les employés ont accès au compte Instagram du groupe et contribuent quotidiennement à la publication de stories (collection de contenus photo et vidéos) sur les sites touristiques. Une belle preuve de confiance et de responsabilisation…

LA BONNE PRATIQUE COVID

Quelques jours avant notre départ, nous faisons, par hasard, nos courses à l’Instituto Chão. Cette épicerie rémunère au juste prix les producteurs locaux, ne possède pas de managers et publie de manière régulière sur son compte Facebook ses résultats financiers. C’est au client de contribuer, au moment de payer, en indiquant le pourcentage à reverser pour faire fonctionner l’épicerie (salaires, transport, loyer…).

Nous avons visité à Rio la licorne brésilienne Loft, fondée en 2018. Cette start-up achète, rénove et vend des biens immobiliers. Au début de la pandémie, le top management a annoncé que personne ne serait licencié pendant les prochains mois pour éviter la spéculation en interne et rassurer. Ils ont également proposé aux plus hauts salaires un programme d'adhésion volontaire pour la conversion d'une partie fixe de leur salaire (10, 20 voire même 50%) en stock-options dans un délai maximum de 3 mois. Cette pratique (“cash 4 equity”) leur a permis de responsabiliser leurs collaborateurs et d’économiser des liquidités précieuses dans ce contexte.

Notre passage au Brésil aura été marqué par un nombre de rencontres bien plus important que prévu et une chaleur qui restera dans nos mémoires. Après quelques heures de vol et une escale au Panama, nous arrivons au Costa Rica où nous passerons 18 jours. Rendez-vous dans 2 semaines pour découvrir, en exclusivité sur le site de l’Usine Nouvelle, nos aventures en Amérique Centrale !

Thibaud Huriez & Romain Thievenaz

Les avis d'experts sont publiés sous l'entière responsabilité de leurs auteurs et n'engagent en rien la rédaction de L'Usine Nouvelle.

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