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Selon Claude Perdriel, "La solution et la réponse à tous les problèmes, c'est l'innovation"

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Entretien Cofondateur du "Nouvel Observateur", Claude Perdriel est aussi le père du groupe industriel SFA, célèbre pour ses sanibroyeurs, dont il assure toujours la présidence.

Selon Claude Perdriel, La solution et la réponse à tous les problèmes, c'est l'innovation

Les entreprises citées

L'Usine Nouvelle - Comment êtes-vous devenu industriel ?

Claude Perdriel - Quand je suis sorti de l’X, en 1950, j’ai aussitôt trouvé un poste d’ingénieur à la Compagnie électromécanique, à quatre stations de métro de chez moi. Mais à l’X, je n’avais étudié que le courant continu, pas l’alternatif. Or c’était de cela dont il s’agissait, j’avais un peu honte que les autres ingénieurs me regardent comme une référence... J’ai travaillé pour compenser. Et puis l’entreprise a déménagé au Bourget. Si j’avais suivi, il m’aurait fallu emprunter trois lignes de métro différentes et un autobus... J’ai préféré démissionner. Et j’ai repris un petit chantier de charbon. Je suis devenu bougnat ! Un jour, un lointain cousin m’a proposé une place chez Acepta, qui s’occupait du traitement de l’eau. J’ai tout de suite adoré ce métier. Faire des stations d’épuration a quelque chose de magique. J’ai construit celle de la ville de Soissons, par exemple. Qu’y a-t-il de plus formidable, le jour où vous ouvrez la vanne, que de transformer de l’eau polluée en eau assainie ? Je suis resté dans ce métier.

Mais vous avez voulu créer votre propre entreprise ?

Quand j’ai créé mon affaire, nous n’étions que trois – un dessinateur, une secrétaire et moi. Nous arrivions à vendre des stations d’épuration grâce à quelques amis pompiers qui m’avaient proposé de les monter ! Et puis en 1956 ou 1957, j’ai découvert une statistique qui montrait que plus de 50 % des logements en France n’avaient pas de toilettes intérieures. Je me suis dit qu’il y avait un créneau. J’ai déposé un brevet pour les sanibroyeurs. Il a tenu 25 ans. Moi qui ne crois pas aux brevets, j’ai été très surpris, à la fin de la vingt-cinquième année, de me découvrir d’un coup plusieurs concurrents internationaux ! Y compris des Chinois qui nous ont copiés au millimètre près... en laissant même une pièce absurde, car inutile, qui datait d’une technologie précédente et que nous avions enlevée ! Mais je ne les ai pas attaqués. Dans notre métier, c’est la qualité qui compte, et ils ne sont pas au même niveau. Avec le savoir-faire lié à notre antériorité, nous affichons un taux d’après-vente de 0,8 %. Imbattable !

Comment répartissez-vous votre temps entre votre groupe industriel et votre groupe de presse ?

Je consacre environ 60 % de mon temps à l’industrie, à cause des voyages. En novembre, j’étais en Chine, j’y retourne prochainement... J’ai un directeur général formidable. J’ai la chance de m’occuper surtout de ce qui m’intéresse : la recherche. L’innovation m’amuse et me passionne. C’est pourquoi j’aime votre journal, écrivez-le, j’insiste ! Lorsqu’on le lit, on se rend compte qu’il y a chaque semaine un start-upper qui lance une appli qui peut changer la donne, un chercheur qui a inventé un matériau révolutionnaire... Tout bouge de plus en plus vite.

N’aviez-vous pas déjà rencontré ce sentiment d’accélération dans les années 1960 ou 1980 ?

Non. Internet a provoqué une réelle accélération. Aujourd’hui, dès que quelqu’un trouve un composant plus léger, une technique d’usinage plus efficace, la nouveauté se diffuse à toute vitesse sur la planète. Il n’y a plus de positions acquises ou protégées. La possibilité d’apprendre les uns des autres, c’est la clé de la réussite. Regardez les Italiens : les gens qui font le même métier sont concentrés dans une région donnée. On pourrait croire que la concurrence les ennuie, mais cela leur permet de s’instruire mutuellement et d’avoir une vitesse d’adaptation phénoménale.

Vous n’avez pas cédé aux sirènes de la délocalisation…

Je suis franco-français et orgueilleux pour mon pays ! Nos trois usines sont dans l’Hexagone. Sur les 1 200 personnes que le groupe emploie, 800 travaillent en France. Nous sommes numéro un des douches avec la marque Kinedo, grâce à notre usine de Nantes (Loire-Atlantique), numéro un en balnéothérapie avec l’usine de La Ciotat (Bouches-du-Rhône) et numéro un des pompes avec notre usine de Brégy, près de Meaux (Seine-et-Marne). Pour cette activité, nos concurrents sont allemands, tous beaucoup plus gros que nous. Mais nous avons réussi en exploitant le créneau des petites pompes... Notre gamme s’élargit et nous exportons 70 % de notre production.

Comment avez-vous fait pour ne jamais délocaliser ?

J’ai toujours eu deux obsessions : la première consiste à contrôler la fabrication de bout en bout afin de résister à la concurrence et conserver la qualité et la marge à chaque étape du processus. Nous maîtrisons le plastique, les composants, le moteur... La deuxième condition est la robotisation. À Meaux, avec neuf personnes en 3 x 8, nous fabriquons 400 000 moteurs par an. Tout est automatisé. Une dizaine de silos contiennent toutes les matières, les tuyaux alimentent les machines, chaque machine fabrique sa pièce, elle est usinée automatiquement, puis elle va rejoindre les stocks sur un tapis roulant.

Vous avez robotisé très tôt ?

J’ai commencé à robotiser en 1990, parce que j’allais en Chine acheter des téléphones par centaines de milliers pour en faire les cadeaux d’abonnement des lecteurs du "Nouvel Observateur" ! Je me suis vite rendu compte que la faiblesse des salaires chinois présentait un danger pour l’industrie en général, et donc qu’il n’y avait pas d’autre solution que l’automatisation.

Mais avec l’intelligence artificielle, les emplois risquent de disparaître…

Je ne crois pas que l’intelligence artificielle et la robotisation supprimeront les emplois. Que cela les transforme, c’est probable. Un jour, les salariés de notre usine nantaise interviewés par une chaîne de télé ont expliqué : "Le patron a mis des robots partout et on a créé des emplois." Effectivement, être compétitif a permis de développer l’activité, donc l’emploi... L’intelligence artificielle est un outil supplémentaire pour faire des produits nouveaux et plus intéressants. Ou vous en faites un outil défensif et vous avez peur, ou vous la considérez comme un outil offensif et vous êtes confiant, vous formez les gens, et vous vous développez. Nous allons sortir un nouveau receveur de douche après quatre ans de recherche et de mise au point. C’est un produit incroyable : il a l’apparence de la pierre et la légèreté du plastique. Les plombiers verront vite l’avantage de monter des étages avec 15 kilos au lieu de 34 chez les concurrents... La solution et la réponse à tous les problèmes, c’est l’innovation. Je ne pense pas que le smic soit un véritable handicap, du moins dans l’industrie.

Pourquoi l’industrie française n’a-t-elle pas su monter en gamme ?

D’abord, parce qu’on ne forme pas assez d’ingénieurs. Ensuite, parce que nous n’avons pas assez dit que l’industrie était au cœur de la réussite d’un pays. Les métiers manuels étaient considérés comme déshonorants ! Heureusement, c’est en train de changer. Nos salaires, chez SFA, sont très au-dessus du smic. Nos soudeurs, par exemple, gagnent de 2 000 à 2 800 euros par mois. Ils ont un beau métier et la possibilité de progresser. Troisième erreur, la France n’a pas développé une politique de filières, comme les Allemands, les Suisses et les Italiens. Des PME comme la mienne n’ont pas d’interlocuteur dans des domaines où elles en auraient besoin collectivement (dessiner des cartes électroniques, trouver un nouveau matériau…).

Le mouvement des Gilets jaunes vous a-t-il gêné ?

Ils ont créé une situation véritablement insurrectionnelle. J’ai cru au départ que ce mouvement défendait les pauvres. Ce n’était pas le cas. Nous nous sommes trompés en leur accordant tant d’importance. Je ne comprends pas que l’on ait pu considérer qu’ils représentaient le peuple français.

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