La crise mode d'emploi : avez vous besoin de "new money" ?

Les experts sont unanimes, les défaillances vont se multiplier en 2021. Les aides ont différé l’impact de la crise COVID, mais les reports de charges, d’échéances d’emprunt, de loyers et de crédit-bail ne sont pas éternels et le PGE (prêt garanti d'Etat) n’est pas une source de financement. Tous ces dispositifs ne font qu’amortir dans le temps une perte d’exploitation définitive que l’entreprise devra in fine supporter.

Le PGE, qu’il faudra rembourser, accroît le point mort de l’entreprise, diminue ses fonds propres, sa capacité d’autofinancement voire sa notation crédit et ce, dans un environnement macro-économique incertain ou durablement dégradé sur certains marchés.

VOS INDICES

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1.9 +148.11

Mars 2023

Salaire ouvriers - Ensemble DE à RU

% sur dernier mois du trimestre précédent

132.2 +0.23

Mars 2023

Indice mensuel du coût horaire du travail révisé - Salaires et charges - Tous salariés - Industrie manufacturière (NAF rév. 2 section C)

base 100 en décembre 2008

1.6 +220

Décembre 2021

Inflation en France - Indice des prix à la consommation - Ensemble des ménages

En %

Tous les indices

Transformer une chance de survie en réalité

A dire d’experts, pour un tiers des entreprises, ces dispositifs ont transformé un risque de disparition en chance de survie. Mais encore faut-il transformer cette chance en réalité.

Pour y parvenir l’anticipation est la clef : anticiper et gérer avec lucidité une phase de fragilité, conditionne le potentiel de rebond, permet d’éviter une crise de liquidité engageant la survie, et ouvre la voie à une nouvelle phase positive de déploiement. L’anticipation va éviter de conditionner la survie de l’entreprise à une injection rapide de new money entrainant un changement de contrôle au profit des pourvoyeurs de fonds.

Il est donc vital de procéder sans tarder à un test de pérennité pour vérifier l’impact du PGE sur la viabilité de l’entreprise et la nécessité de mener, le cas échéant, une restructuration.

Un horizon de liquidité et un horizon d’actions correctives

« Cash is king » : en période de crise, la trésorerie conditionne tout. Avoir un budget d’exploitation et de trésorerie mensuel permet de maitriser l’évolution de la trésorerie et des composantes du besoin en fonds de roulement, contrôler l’utilisation des lignes de financement, dont celles dédiées aux investissements budgétés, valider les choix de saisonnalité, de profitabilité ou d’engagement de ressources humaines, techniques ou financières dont disposent l’entreprise, etc.

Ce budget donne deux informations structurantes : la première, vérifier que la trésorerie générée par l’entreprise permet d’absorber les conséquences du COVID. Dans la négative, on aura le temps de définir les solutions à mettre en œuvre pour éviter la crise de liquidité ; La seconde, déterminer son horizon. Cet horizon détermine le calendrier et le champ des actions correctives possibles. Ces actions correctives suivront un double calendrier : le traitement du risque de liquidité puis des dysfonctionnements critiques éventuellement révélés par la crise.

Ne pas traiter ces dysfonctionnements expose à une rechute certaine. A chaque sujet de sous-performance doit correspondre une action de transformation / réorganisation / restructuration / repositionnement spécifique et qualifiée en terme de coût, de délai de mise en œuvre, de perspectives de gains et de calendrier de retour sur investissement.

Ce travail doit être fait par des experts pour objectiver les analyses et faciliter ainsi l’adhésion des parties prenantes impliquées qui doivent se positionner dans un contexte où la grille de lecture de l’entreprise est brouillée par la disparition des référentiels et le manque de visibilité sur l’avenir.

Pour gérer ces deux calendriers, la position de l’actionnaire et des préteurs est fondamentale.

Gérer les parties prenantes

L’actionnaire a, par nature, une position ambivalente. Désireux de favoriser la reconfiguration financière et opérationnelle de la société pour assurer sa pérennité, il doit aussi optimiser sa valeur et protéger ses intérêts propres (R.O.I, calendrier de liquidité, image, responsabilité). Sa stratégie est donc structurante dans la définition des solutions. Comprendre ses intérêts et anticipation sa capacité à agir, en fonction de sa typologie (familiale, financière, entrepreneuriale, industrielle), de ses moyens, ou des caractéristiques de son histoire avec la société, sont des éléments clefs du diagnostic global. La crise COVID rend ce sujet prégnant, la durée de ses effets étant opposée aux horizons d’investissement des investisseurs professionnels en capital.

Côté prêteurs, les PGE stipulent des clauses de rendez-vous. Prévenus tardivement d’une d’impasse de trésorerie, ils constateront l’accroissement du risque et peuvent choisir de réduire leur exposition. L’anticipation permettra de proposer une stratégie de répartition des efforts et donc de la restructuration avant la clause de rendez-vous.

Dans quel cadre mener cette restructuration ?

Rester dans un monde purement concurrentiel accroit le risque de défaillance d’une entreprise fragile. L’entreprise doit se placer dans un cadre où toutes les parties et toutes les règles sont dédiées à sa protection. Les procédures – confidentielles - de prévention des difficultés (mandat ad hoc et conciliation) offrent un cadre protecteur entouré d’acteurs spécialisés (Tribunal, mandataire ad hoc ou conciliateur, avocats spécialisés, conseils financiers aguerris, experts du chiffre spécialisés, agence de communication de crise, etc.) dédiés à la protection de l’entreprise. Ces procédures contribuent à rassurer les établissements financiers dont les services spécialisés préfèrent traiter dans un cadre normé objectivant la situation et les prévisions, pour mettre en place des solutions crédibles de restructuration.

Les auteurs : Emmanuel Drai, Avocat Associé Restructuration & Transformation chez Simons et associés et Marie-Laure Tuffal-Quidet, Directrice Financements et restructuration chez Philippe Hottinguer Finance SAS

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