Abonnez-vous Identifiez-vous

Identifiez-vous

Vos codes d'accès sont erronés, Veuillez les saisir à nouveau. Mot de passe oublié ?

« L'univers de travail déborde »

,

Publié le

Entretien Professeur d’économie à l’Université de technologie de Compiègne, Yann Moulier-Boutang observe les mutations du capitalisme et du travail.

« L'univers de travail déborde »
Yann Moulier-Boutang

Comment interprétez-vous la métamorphose des lieux de travail avec les coworking, les fablabs ?

Pour comprendre ce qui se passe, il faut se placer dans le temps long et remonter le temps. À la fin du XVIIIe siècle en Angleterre, l’officier Samuel Bentham, frère de l’utilitariste Jeremy Bentham, fut nommé inspecteur général des chantiers navals militaires. La consommation de bois sur les chantiers navals était délirante et la productivité très mauvaise. À l’époque, un chantier naval est un vaste champ où l’on apporte le bois et où travaillent les différents corps de métier. Bentham découvre que les ouvriers emportent un tiers du bois pour leur consommation propre ou pour « faire perruque » [travailler pour son propre compte, ndlr]. Il décide alors, pour protéger la production, de construire une clôture étanche autour de l’emplacement de travail. L’usine devient ce qui est derrière ce mur, c’est une propriété privée avec un règlement intérieur, puis des contrats de travail. Ce qui est fascinant dans cette histoire, c’est qu’elle s’est poursuivie jusqu’à nos jours. La compagnie De Beers, qui exploite des gisements de diamant en Afrique du Sud, a elle aussi clôturé les mines pour lutter contre la disparition d’une partie de la production.

L’ouverture est donc un phénomène nouveau…

Avec le numérique, l’entreprise redevient un lieu ouvert sur la société via l’accès à internet. D’ailleurs, certaines ont été tentées de tout fermer, d’interdire l’accès au web. Le numérique pose un problème remarquable : l’entreprise doit décider s’il faut ouvrir ou bloquer. C’est un réglage très précis, un peu comme celui d’un diaphragme qui laisse plus ou moins rentrer la lumière en photographie. Tout ce qui se passe autour du droit à la déconnexion témoigne de cette tension. L’univers de travail n’est plus fermé, il déborde. Ce mouvement a un précédent, au XIXe siècle, quand le paternalisme patronal apparaît comme une réponse à l’intervention de l’État par la loi. Les patrons sortent de l’usine, en quelque sorte. Peugeot, dans l’Est de la France, ira jusqu’à proposer du crédit dans les magasins des cités ouvrières qui lui appartiennent. Pour contrôler les revendications salariales à Rennes, Citroën intervenait pour contrôler le prix du porc. Fermée, l’entreprise a toujours entretenu un rapport complexe avec le territoire qui l’entoure.

D’où vient cette volonté actuelle de travailler dans des tiers-lieux et de se mélanger à des start-up ?

Le tournant a eu lieu le jour où IBM a constaté qu’il n’arrivait plus à innover. J’avais été approché par des gens d’Orange Valley pour travailler avec eux sur l’innovation. Selon eux, pour qu’une innovation soit appliquée, il fallait 5 000 signatures entre les accords écrits ou signés. Les grandes organisations sont de formidables outils pour des décisions planifiées, mais pour l’innovation, le retard à l’allumage est abyssal. C’est particulièrement vrai dans les entreprises françaises qui n’ont pas été conçues pour ça. Nous vivons dans l’héritage de Saint-Simon, qui a converti les élites à l’industrie au XIXe siècle. C’est dans ce but qu’il s’était installé en face de l’École polytechnique. D’où un modèle où l’innovation est top down, centralisée depuis Paris. Ce mode est peu compatible avec la numérisation.

Pourquoi ?

Parce qu’aujourd’hui produire est bien davantage que la fabrication proprement dite. C’est le génie d’Apple pour lequel les activités de fabrication de ses produits représentent moins d’un cinquième de leur valeur finale. En outre – et l’on a commencé à le voir avec les plates-formes ouvertes dans l’automobile nipponne –, après avoir cru que l’on allait industrialiser la société, c’est cette dernière qui est entrée dans l’entreprise avec le numérique. L’exemple de la société Goldcorp, cité dans Wikinomics (*), est à cet égard éclairant. Cette entreprise était en difficulté financière et n’arrivait pas à déterminer sa valeur future. Voyant le dépôt de bilan approcher, elle a ouvert au public des documents sensibles et mobilisé une foule qui l’a aidée à trouver la solution via une plate-forme. Regardez tous les hackathons, les ­ouvertures de données, les concours d’innovation : les entreprises sont à la recherche de l’aide de la multitude pour régler leur problème.

Cela explique la création d’espaces de travail plus ouverts, plus collaboratifs ?

Connaissez-vous la fable du crapaud fou que m’a racontée Yoann Duriaux [spécialiste des tiers-lieux, ndlr] ? Des crapauds vivaient dans un endroit et faisaient quelques centaines de mètres chaque année pour se reproduire. On construit un jour une autoroute et les crapauds, qui sont toujours passés par le même chemin, continuent de l’emprunter et se font tous écraser… sauf le crapaud rêveur, qui n’a pas suivi les autres et qui, allant dans la direction opposée, a trouvé un autre lac accessible sans avoir à traverser l’autoroute. Face à un danger, il faut suivre les marginaux, pas les bons soldats qui observent la règle. Dans une entreprise, les managers n’ont qu’une envie : virer les crapauds rêveurs qui ne suivent pas les process, alors que c’est d’eux que dépend la survie de l’organisation par gros temps.

Que peuvent faire les entreprises industrielles face à ces mutations ?

Ce qui est arrivé au motoriste d’avions Pratt & Whitney me semble très intéressant. Pour améliorer la maintenance des moteurs qui rapportent sept fois la valeur d’achat, ils ont placé des centaines de capteurs qui émettent en continu. Pendant le vol, les données sont envoyées et ­directement transmises. Cela représente de l’ordre de 1 téraoctet de données. Or les ingénieurs de Pratt & Whitney, qui sont des génies de conception, ne savent pas exploiter ces données, si bien qu’ils ont sous-traité cette opération à IBM. Pour moi, IBM a ubérisé Pratt & Whitney et cela va toucher tous les ­domaines les uns après les autres. À moins que les entreprises ­développent et maîtrisent des plates-formes ­collaboratives, pour employer un mot que je n’aime pas beaucoup. Ce qui est en jeu, c’est la capacité à créer des interactions, à les analyser. Les entreprises qui réussiront à sortir des murs de Bentham que j’évoquais tout à l’heure devront s’appuyer sur de telles plates-formes ouvertes à la créativité.

L’entreprise était le lieu où l’on mettait en œuvre le travail. Comment va changer la manière de travailler ?

La codification du travail par le salariat est en crise, c’est évident. L’entreprise se déclôture nolens volens. Les gens qui participent via des plates-formes aimeraient bien être rémunérés. À moins qu’ils ne se rangent dans le modèle du créateur, de l’artiste, qui fait un travail alimentaire d’un côté pour gagner de l’argent et créer le reste du temps. Il est logique que les entreprises diminuent leur main-d’œuvre, qui leur coûte cher. La question qui est posée est celle du revenu minimum. Ce n’est pas un hasard si les hérauts du capitalisme californien, Zuckerberg et Musk notamment, sont pour le revenu universel. Mais pour que cela soit efficace, il faut le fixer à un niveau élevé et trouver un vrai financement, au moins le Smic. Pour cela, il faudra avoir un prélèvement suffisant pour le financer. 

 

(*) « Wikinomics: How mass collaboration changes everything », par Don Tapscott et Anthony D. Williams, éditions Penguin, 2007

Réagir à cet article

Créez votre compte L’Usine Connect

Fermer
L'Usine Connect

Votre entreprise dispose d’un contrat
L’Usine Connect qui vous permet d’accéder librement à tous les contenus de L’Usine Nouvelle depuis ce poste et depuis l’extérieur.

Pour activer votre abonnement vous devez créer un compte

Créer votre Compte
Suivez-nous Suivre Usine Nouvelle sur Facebook Suivre Usine Nouvelle sur Twitter RSS Usine Nouvelle

Les cookies assurent le bon fonctionnnement de nos sites et services. En utilisant ces derniers, vous acceptez l’utilisation des cookies.

OK

En savoir plus