[L’Odyssée Managériale] Le tour du monde de deux étudiants à la recherche d'innovations managériales - Episode n°5 : La Californie

Thibaud Huriez et Romain Thievenaz sont deux étudiants de l'EMLyon business school partis faire le tour du monde pour dénicher des innovations managériales. Ils livrent régulièrement à L'Usine Nouvelle leurs rapports d'étonnement. Pour ce cinquième et avant-dernier épisode, direction la Californie.

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[L’Odyssée Managériale] Le tour du monde de deux étudiants à la recherche d'innovations managériales - Episode n°5 : La Californie

Nous sommes partis le 9 novembre 2020 pour détecter des innovations managériales à travers le monde. Après une première partie en Europe du Nord (Pays-Bas, Danemark et Suède) et une seconde en Amérique latine (Brésil et Costa Rica), nous nous envolons pour la Californie ! Sixième puissance économique mondiale, le “golden state” était pour nous une étape cruciale de notre périple. Depuis le début, une question nous taraudait : “comment le paradis de la Tech s’est adapté à la crise du Covid ?”

Une culture du “carrying”

C’est avec la culture suédoise que nous observons le plus de points communs. La confiance s’accorde par défaut et la qualité de vie au travail occupe une place importante en s’illustrant par les multiples “benefits” qu’offrent les entreprises en interne (séances de “well-being”, restaurants gratuits, équipements…)

En contraste avec les Pays-Bas, nous observons beaucoup de sujets tabous en entreprise. Nos interlocuteurs nous confient ne jamais vouloir “froisser” leurs collègues, par peur de représailles… Le collaborateur américain va donc droit au but dans ses tâches mais prend ses précautions dans ses interactions. Cela s’illustre par une culture du feedback en sandwich ou Oréo (d’abord un retour positif, puis un retour négatif constructif et pour finir, une touche positive).

La découverte de l’adhocratie

CI&T est une entreprise de 4 000 employés distribuée à travers le monde. Fondée au Brésil, CI&T accompagne ses clients sur leur stratégie digitale. L’entreprise fonctionne en adhocratie depuis 2017, après que César, le CEO, ait lu Fast / Forward: Make Your Company Fit for the Future de Julian Birkinshaw, professeur à la London Business School. Ce dernier conceptualise l’adhocratie, d’abord évoquée par Warren Bennis et Philip Slater en 1968.

L’adhocratie est un modèle d’organisation intrapreneuriale qui met en place une structure fluide et adaptative à son environnement. La motivation intrinsèque des collaborateurs, l’apprentissage par l’action, l’autonomie et le droit à l’erreur priment sur la prise de décision hiérarchique. Leonardo, membre exécutif, nous explique que pour CI&T, l’adhocratie s’exprime par une organisation en Growth Units (ou unités de croissance) qui remplace les traditionnelles Business Units (domaines d’activité stratégique).

Chaque Growth Unit (GU) ne dépasse jamais les 400 collaborateurs et possède une équipe exécutive de 4 à 8 leaders. Une GU est libre sur son organisation (présentiel, remote, hybride) et sur ses prises de décisions (recrutement, budget, licenciement, nouveaux clients…). Chacune des 30 GU est orientée clients et s’articule autour de “la plateforme”, partie de CI&T qui regroupe les fonctions supports (Marketing, RH, Finance…). La plateforme est financée mutuellement par les GU et s’occupe également de transférer les bonnes pratiques entre GU.

Ce système assure une certaine opacité qui permet à CI&T de travailler avec des clients concurrents, mais aussi de resserrer le lien collaborateur/exécutif, et de s’adapter constamment à leur environnement.

Nos pratiques coup de coeur

Lancée il y a 7 ans, Front, qui développe une plateforme de communication clients, compte aujourd’hui 200 collaborateurs répartis entre San Francisco, Chicago et Paris. Front expérimente actuellement leur "Unreachable Friday”. Par défaut, la journée du vendredi est considérée comme libre. Tous se sont mis d’accord pour être injoignables afin d’utiliser cette journée pour travailler sur des tâches de fond ou tout simplement souffler en prenant un week-end prolongé. “Tu peux vivre cette journée comme une journée normale de la semaine, mais tu dois respecter la liberté des autres. C’est un peu comme une semaine de 4 jours, sans l’officialisation, c’est un bon compromis.” explique Cyril, manager.

Connue pour son exemplarité dans l’expérience patient, Cedars-Sinaï, une clinique privée de Los Angeles, a mis en place le “leadership rounding” qui consiste à prendre un temps quotidien (2h en moyenne par manager) pour discuter avec chaque infirmière et lui demander si elles disposent des outils et ressources nécessaires pour réaliser leurs tâches, si elles ont besoin de support, de déléguer… “Nous avons remarqué que nos infirmières n’ont jamais trop de besoins techniques, par contre, elles ont besoin d’un soutien émotionnel, le sentiment d’être accompagnées au quotidien dans leurs tâches” - Janette, manager. Cette pratique du “leadership rounding” s’inspire directement du “nursing rounding” qui consiste pour les infirmières, à prendre quotidiennement 5/10 minutes par patient pour discuter et voir si tout va bien. Cedars-Sinaï a appliqué cette pratique à l’ensemble du personnel de la clinique, notamment pour les tâches administratives.

Les bonnes pratiques à distance de Platform SH

Platform.SH automatise les opérations de mise en ligne d'applications internet et compte 250 collaborateurs, recrutés “sans frontière”, depuis leur création en 2015. Les équipes sont appelées “initiatives” et sont composées de 8 personnes maximum. Leur pôle “développement produit” est par exemple constitué de 12 initiatives dispersées autour du monde. “On peut retrouver dans une initiative, un Product Owner basé en Californie et une User Experience en Australie…” - Frédéric, CEO.

La collaboration est donc le fruit du travail asynchrone et de la communication non-verbale. Ils utilisent près de 40 SAAS (ex : Miro, Zoom, Jamboard…). “Ces outils digitaux sont une mine d’or, il faut les utiliser le plus possible”, poursuit Frédéric. Sur la question du management à distance, Frédéric nous a livré quelques “règles” que tous s’appliquent :

  1. Féliciter publiquement et critiquer en privé.
  2. Prohiber le papier au profit des outils digitaux.
  3. Utiliser les outils de communication internes pour les discussions informelles.
  4. N’écrivez jamais quelque chose que vous ne diriez pas à voix haute.
  5. Favoriser les canaux partagés aux messages privés pour la communication.
  6. Les emojis sont puissants - utilisez-les massivement.
  7. Rester simple, concis et clair.
  8. Recruter des profils matures et autonomes.
  9. Recruter des profils communicants qui n’ont pas peur de poser des questions.
  10. Focus sur l’expérience candidat pendant tout le processus de recrutement.

Nous avons, dans leur majorité, conduit virtuellement nos rencontres (malgré des restrictions sanitaires allégées) car les locaux sont fermés depuis mars 2020. Pourtant, beaucoup de nos interlocuteurs nous ont confié leur envie de retrouver rapidement leurs collègues, de ressentir de nouveau le poids de leur tâche dans un collectif (répondre rapidement à une petite demande en se retournant dans leur bureau par exemple). Le remote work a rebattu les cartes, là où beaucoup de Tech jouaient sur leurs “benefits” pour attirer des talents, les questions du sens, de la responsabilisation et de l’autonomie s’invitent désormais en haut du panier...

Après cette étape californienne, il était pour nous important de mettre en contraste une culture de la performance, souvent individualiste, avec une culture communautaire. Rendez-vous dans deux semaines pour découvrir, en exclusivité sur le site de l’Usine Nouvelle, notre dernier mois d’aventure en Afrique de l’Ouest !

Thibaud Huriez & Romain Thievenaz

Les avis d'experts sont publiés sous l'entière responsabilité de leurs auteurs et n'engagent en rien la rédaction de L'Usine Nouvelle.

Le mot de Altman Partners, mentor de l’Odyssée Managériale

Thierry Gauthron, Associé « Ce qui me frappe le plus dans ces pépites collectées par Thibaud et Romain, c’est l’importance accordée par ces entreprises innovantes à la qualité des relations. Prendre le temps de l’écoute (leadership rounding), penser à féliciter ou encore renoncer à critiquer par derrière... sont des habitudes qui peuvent avoir une grande influence sur la performance collective. Loin d’être accessoire, la qualité des relations détermine le niveau de confiance, permet de libérer la parole et est indispensable à l’échange - dans le respect et l’écoute de l’autre - des points de vue antagonistes qui constitue la source même de l’intelligence collective. »

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