[L'odyssée managériale] Le tour du monde de deux étudiants à la recherche d'innovations managériales - Episode n°2 : Europe

Thibaud Huriez et Romain Thievenaz sont deux étudiants partis faire le tour du monde pour découvrir des innovations managériales. Ils livrent en exclusivité aux lecteurs de L'Usine Nouvelle le fruit de leurs pérégrinations. Pour ce premier épisode, cap sur l'Europe du Nord. Où l'on découvre la journée de la transparence, une organisation en "réseau de neurones" ou une entreprise bien connue où le PDG accueille les nouveaux venus en racontant la liste des erreurs qu'il a commises.

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[L'odyssée managériale] Le tour du monde de deux étudiants à la recherche d'innovations managériales - Episode n°2 : Europe

Nous sommes partis le 9 novembre dernier pour dénicher des innovations managériales à travers le monde. Avec les Pays-Bas, le Danemark puis la Suède, l’Europe du Nord marque le début de notre Odyssée. Au programme : des visites d’organisations et des rencontres de nombreux dirigeants, managers et collaborateurs à la recherche de nouvelles formes d’organisations et de bonnes pratiques de management. D’une entreprise du CAC 40 visitée en Suède à un impact hub implanté à Haarlem (Pays-Bas) en passant par une organisation publique dans la banlieue de Copenhague, cette chronique est le fruit de nos 45 jours passés en Europe, de notre quinzaine d’organisations visitées et de nos 50 interviews réalisées.

Une culture nordique inspirante

Les Pays-Bas se sont construits sur la transparence et sur une culture du consensus qui se traduisent dans le management comme dans la politique. Nous retrouvons ces principes en Scandinavie avec un impact sur la prise de décision et la communication dans les organisations.

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On observe un fort pragmatisme avec des obligations de résultat plus que des obligations de moyens et donc plus d’autonomie dans la façon de faire. Cela donne très peu de présentéisme et une plus grande flexibilité horaire du travail. La première chose qui saute aux yeux en Scandinavie, c'est l'équilibre vie pro/perso. Le travail n’est pas perçu comme une fin en soi ou un facteur d’identité sociale mais comme un outil pour s’épanouir dans sa vie privée. Cela se traduit par des journées de travail avec très peu de pauses qui se terminent vers 15h pour passer du temps en famille.

Deux exemples illustrent cette culture d’Europe du Nord. La Suède a aboli le vouvoiement dans les années 60' et cela se ressent dans l’accessibilité des dirigeants et l’humilité de ces derniers. Au Danemark, la loi de Jante, un ensemble de principes informels, a une influence sur une façon de vivre avec plus d’humilité et de respect pour l’autre. Voici trois principes que l’on a retenus :

- Ne pense pas pouvoir nous apprendre quelque chose !

- Ne pense pas être plus intelligent que nous !

- Ne pense pas être quelqu’un de spécial !

Nos pratiques coups de coeur

Notre première visite a été le complexe à impact The Ocean, aux Pays-Bas, qui héberge Dopper. Cette entreprise commercialise des gourdes pour lutter contre la pollution plastique des océans. Chez Dopper, le mardi est la journée de la transparence. Pendant 30 minutes, les managers présentent les chiffres et actions réalisées durant la semaine. Ensuite, les 70 collaborateurs peuvent poser leurs questions à la CEO, en toute transparence et entièreté. Nous avons retrouvé la pratique du questions/réponses dans des entreprises plus grandes comme Carlsberg et Novo Nordisk à une fréquence mensuelle.

(Chez Dopper - DR)

Nous avons également visité une organisation pas comme les autres. JAC est un centre municipal d’activités et de développement de compétences pour des personnes physiquement et/ou psychologiquement handicapées. Cette organisation de 110 travailleurs sociaux fonctionne avec seulement 4 managers et une directrice, les équipes travaillent en auto-gestion (définition des tâches quotidiennes, des objectifs et des augmentations).

L’entreprise Klarna nous étonne par son organisation en “réseau de neurones”. Quand une équipe dépasse 8 personnes, elle est scindée en deux équipes plus petites avec beaucoup d’autonomie. Une autonomie rendue possible par le culte de l’erreur, comme chez Spotify. Dans ces techs suédoises, lorsqu’un collaborateur commet une erreur, c’est son équipe qui se l’attribue en produisant un rapport qui sera diffusé en interne afin que tout le monde apprenne de l’erreur. “Lors de mon premier jour chez Spotify, le CEO est monté sur scène et a expliqué pendant une heure toutes les erreurs de sa carrière et comment il en était sorti grandi” nous explique Hervé.

Enfin, nous avons rencontré en Scandinavie des dirigeants de groupes français et nous avons aimé chez Vinci la notion de GREP (Groupe de réflexion et de proposition) constitué de collaborateurs de différents niveaux hiérarchiques et secteurs pour réfléchir ensemble sur une nouvelle problématique.

Lien covid / post-covid

Le CEO de Vinci Energies Nordics, un Suédois, nous a confié sa vision de la résilience que nous avons beaucoup appréciée. Pour lui, celle-ci se résume en deux choses : la communication et l’ouverture d’esprit. Sur la communication, notre meilleur exemple est le cas de l’entreprise d’IT Ynvolve. Le directeur a mis en place des réunions tous les matins avec ses managers de type SCRUM (15 minutes). Ces derniers prennent ensuite 15 minutes avec leur équipe pour qu’il n’y ait aucun non-dit dû à la distance.

Côté télétravail, les pays d’Europe du Nord étaient plus préparés qu’en France. La confiance accordée aux salariés leur permettait déjà de travailler depuis chez eux. La transition lors de cette crise a donc été plus douce et les managers ne sont pas pressés de ramener tout le monde dans les locaux !

Notre passage en Europe du Nord se solde par un court séjour en Laponie pour passer Noël. Après les 14 heures de train pour revenir à Stockholm, nous prenons notre premier avion direction… Le Brésil. Rendez-vous dans deux semaines pour découvrir, en exclusivité sur le site de l’Usine Nouvelle, toutes nos trouvailles brésiliennes !

Le télétravail offre de nouvelles réflexions, notamment sur le travail asynchrone et les nouveaux espaces de travail, nous en parlerons dans notre prochaine chronique. A suivre...

Thibaud Huriez & Romain Thievenaz

Le mot de Balthazar, mentor de l’Odyssée Managériale

"Chez Balthazar, nous appelons cela le « devoir d’échec ». Prenez un enfant. Pour apprendre à marcher, il faut qu’il se lance ! Il va tomber, réessayer puis retomber… jusqu’à assimiler la bonne coordination des gestes pour se maintenir debout seul. En entreprise c’est pareil, pour progresser et pour apprendre, il faut accepter de prendre des risques et donc accepter l’échec. En apprenant de ces échecs, on en sort grandi. Ne pas échouer, c’est surtout ne pas avoir essayé. Comme disait Churchill « Le succès, c'est d'aller d'échec en échec avec enthousiasme ».

Les avis d'experts sont publiés sous l'entière responsabilité de leurs auteurs et n'engagent en rien la responsabilité de la rédaction de L'Usine Nouvelle.

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