[Interview management] "Le bureau doit devenir l’endroit où on se sent appartenir à un collectif qui a des valeurs", estime Stéphanie Jandard (Accenture)

Stéphanie Jandard est directrice exécutive d'Accenture Technology France, qui publiera lundi 15 mars l'édition 2021 de son étude internationale "Technology Vision 2021". Elle nous livre en exclusivité dans cet entretien les principales conclusions de ce travail, qui prend en compte l'impact de la pandémie sur le leadership des entreprises. Elle analyse aussi les conséquences de ce bouleversement, de cette accélération. 

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[Interview management]
Pour la directrice exécutive d'Accenture Technology France, Stéphanie Jandard, le leadership est un leadership technologique.

L'Usine Nouvelle. - Comme chaque année, Accenture publie une étude sur le leadership. La pandémie a-t-elle changé les caractéristiques de ce qui fait un bon leader, ce que vous appelez aussi “un champion du changement” ?

Stéphanie Jandard. - Cela fait 21 ans que nous menons cette étude. Cette année nous avons interrogé un échantillon d’entreprises appartenant à 14 secteurs d’activités, dans 31 pays. L’édition 2021 montre sans ambiguïté qu’il n’y a pas de leadership sans leadership technologique. La pandémie a accéléré la place de la technologie dans nos vies. Nous avons travaillé, consommé à distance, on a commandé en ligne, suivi des cours ou une consultation médicale... Il en résulte que les entreprises qui ont su mettre la technologie au service de leur business sont les plus performantes. Et l’écart se creuse. Avant, il était de 1 à 2: les résultats des entreprises les plus avancées étaient deux fois plus élevés que ceux des autres. L’écart est désormais de 1 à 5.

"La plupart des entreprises ont en moyenne migré 20 à 40 % de leurs applications dans le cloud"

Qui incarne ce leadership ? Est-ce toujours la direction générale ?

Un des enseignements de notre étude est que le leadership technologique n’est pas l’affaire du seul DSI mais du comité de direction. Dans ma pratique, ce que j’observe de plus en plus, ce sont des PDG ou des DG qui s’interrogent sur ce que le cloud peut faire pour leur business. Les questions, les consultations autour de ce sujet augmentent sensiblement. La plupart des entreprises ont en moyenne migré 20 à 40 % de leurs applications dans le cloud, principalement les plus faciles à migrer et les plus simples. A date, quasiment deux tiers d'entre elles déclarent qu'elles n'ont pas obtenu les résultats espérés suite à leur migration. Il existe d’importantes marges de progression.

Qu’entendez-vous par “bien utiliser la technologie” ?

C’est l'utiliser dans son cœur de métier. Dans un rapport précédent, nous avions écrit que “tous les business sont des business technologiques”. Par exemple, réussir dans le secteur cosmétique, c’est maîtriser la vente en ligne, développer des outils pour tester un produit de maquillage à distance sur un écran. Les entreprises qui ont su développer ces compétences ont en moyenne mieux traverser la crise que les autres. Si Moderna a réussi à développer son vaccin rapidement, c’est notamment parce qu’il s’appuie sur le cloud.

Bien utiliser la technologie ne veut pas dire qu’on est propriétaire de la technologie, ou qu’on utilise des technos très pointues ou sophistiquées. C’est les comprendre et réussir à utiliser le potentiel de ces technologies.

Une des conclusions de votre étude est qu’un bon leader doit savoir prendre des paris sur certaines technologies. Or, vous écrivez aussi que ces choix ont un impact important. Comment concilier les deux ?

Nous observons depuis quelques années un raccourcissement très net des temps de transformation, qui est confirmé par l’étude. Le temps des grands projets qui durent des années est derrière nous. Nous sommes vraiment passés dans une nouvelle ère plus agile où on essaie vite quitte à échouer, puis on ajuste, on recommence... Les technologies du cloud ont donné cette possibilité.

C'est l’enjeu culturel qui doit accompagner ce changement technologique. Il faut accepter cette idée du “on teste et on verra, on s’adaptera”. En France c’est encore un peu compliqué. Cette culture arrive mais elle n’est pas encore complètement là. Je le vois chez certains de nos clients, de moins en moins nombreux, qui voudraient des organisations plus agiles mais qui aimeraient bien aussi des garanties. Mais actuellement on observe un changement, parce que les dirigeants sont pressés par le temps. Il y a une urgence à s’adapter que nous ressentons fortement.

"Il faut accepter cette idée du “on teste et on verra, on s’adaptera”. "

Cela passe par davantage de formation ?

Ça va être un point critique dans les années à venir. La pandémie, le confinement ont eu pour effet de démystifier l’usage de la technologie. Maintenant, il faut éduquer les gens à comprendre les enjeux et comment ça marche. Ma mère qui n’est pas une digital native a franchi le pas et a consulté un médecin en ligne.

Ce que les gens ont appris chez eux, ils doivent pouvoir le faire dans l’entreprise. Aujourd'hui les solutions sont suffisamment abordables pour que tous les salariés puissent développer leurs outils pour les aider à automatiser les tâches du quotidien. C'est une tendance de fond essentielle.

C'est un cauchemar pour les DSI ce que vous décrivez non ?

Il faut un cadre évidemment. La sécurité et la confiance sont un grand sujet. Les services informatiques auront un rôle à jouer, en créant un cadre. Mais ensuite, chacun doit pouvoir se lancer. Pour nous c’est une tendance qui émerge et qui devrait se fortifier dans les mois qui viennent.

Vous évoquez aussi le BYOE pour bring your own environment. De quoi s’agit-il ?

Nous sommes repartis de l’idée du BYOD, bring your own device (apportez votre matériel), quand certaines entreprises proposaient aux salariés de venir travailler avec l’ordinateur ou le smartphone de leur choix.

Le BYOE est un peu l’inverse. Avec la pandémie, on a emporté chez soi son PC et on a travaillé depuis la maison de campagne ou la chambre des enfants... On a réalisé que le travail pouvait se faire à distance, dans des temps décalés, qu’il n’y avait plus besoin d’être ensemble au même endroit en même temps. Désormais, les collaborateurs reconstituent chez eux leurs environnements de travail. Le défi qui attend les leaders est de réussir à garder une culture d’entreprise commune alors même que les gens en sont plus au même endroit. Cela passe par une réinvention du rôle du bureau. Ce ne peut plus être seulement le lieu où on vient travailler. Le bureau doit devenir l’endroit où on se sent appartenir à un collectif qui a des valeurs.

Justement chez Accenture, vous êtes des salariés nomades depuis longtemps et vous êtes réputés pour avoir une culture d’entreprise forte. Comment faites-vous ?

Le travail à distance fait partie de notre culture depuis très longtemps. Nos consultants travaillent chez le client, à domicile, ou depuis ce qu’on appelle maintenant des tiers-lieux. Nous avons des formations à la logique d’équipe, à la culture de groupe, où nous travaillons sur les valeurs.

Reste que la pandémie a vu aussi le rôle du leader pour nous. Comment fait-on pour travailler avec une personne jamais rencontrée dans la vraie vie ? Comment accueillir de nouveaux collaborateurs à distance ? Je travaille désormais avec des personnes que je n’ai vues qu’en vidéo, jamais dans la vraie vie. Rester un leader passe par davantage d’ouverture, d’humilité. La période de crise que nous vivons depuis un an nous rappelle qu’il y a beaucoup de choses que nous ne savons pas. Les vrais leaders sont ceux qui ont montré que même s’ils ne savaient pas tout, ils savaient écouter les autres et trouver avec eux des solutions.

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