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Ils racontent leur Brésil…

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Publié le

La bureaucratie y est d’une complexité sans nom. Le coût d’installation, très élevé. Les marchés, très volatils. Et pourtant, près de 850 filiales d’entreprises françaises se sont implantées au Brésil, employant quelque 500 000 personnes. Et à en croire Richard Gomes, le directeur de Business France pour le Brésil et l’Amérique latine, « il faut avoir les reins solides pour se lancer, mais après pour rien au monde les entreprises en partiraient ! C’est un marché très rentable ». Le secret ? Éviter le « one shot ». Quand on va au Brésil, c’est pour le long terme, pour absorber les fréquents soubresauts de l’économie. Qu’elles soient implantées au Brésil depuis plusieurs décennies ou fraîchement arrivées, qu’elles soient PME, ETI ou grand groupe, les entreprises françaises ont dû rassembler leurs forces pendant la crise pour tenter de repartir de plus belle. L’Usine Nouvelle a demandé à cinq industriels de témoigner de leur expérience sur place.

Renault : Un second souffle avec l’export 

Olivier Murguet, directeur des opérations de la région Amériques

« Nous avons passé la crise plutôt bien, même si cela a été une période difficile. Le marché automobile est tombé de près de 50 %. Nous avons dû ajuster la production, et réduire l’usine de Curitiba à une seule équipe. Nous avons mis en place un chantier complexe d’exportation depuis Curitiba vers les pays d’Amérique latine, qui a très bien fonctionné. À l’origine, le Brésil n’est pas une plate-forme pour l’export, le marché domestique étant déjà énorme. Mais nous avons dû le faire pour trouver des débouchés. Cela nous a permis de remonter à deux équipes pour la production. Le SUV Captur et le pick-up Oroch sont exportés dans les pays d’Amérique latine jusqu’au Mexique. Et nous venons de lancer la Kwid, également dans l’optique de l’export. Nous avons toujours maintenu nos programmes d’investissement, avec le lancement de trois nouveaux modèles et de deux nouvelles motorisations pendant la crise. C’était un bon pari car, aujourd’hui, nous continuons de bénéficier de l’export en Amérique latine et nous profitons de la reprise du marché automobile sur le marché intérieur, qui a gagné 15 % en mars. Nous avons pu remonter à trois équipes dans l’usine de Curitiba qui tourne à plein. Nous allons atteindre 8 % de parts de marché au Brésil, ce qui est historique pour nous, et nous visons les 10 % dans les quatre ans. »

Mon conseil «Il faut bien s’entourer – la complexité administrative est réelle –, et savoir s’adapter aux attentes des consommateurs.»

A. D.
 

Voltalia : Des projets financés à long terme

Sébastien Clerc, PDG

« Au Brésil, la grande majorité de la capacité électrique est déjà renouvelable, grâce aux grandes centrales hydroélectriques historiques. Dès lors, il n’y a pas ou très peu d’aides pour les autres énergies renouvelables. Pour faire de l’électricité au Brésil, il faut simplement être le moins cher face aux autres énergies. Nous nous sommes implantés au Brésil il y a douze ans pour y faire de l’hydroélectricité, car c’était alors l’énergie la plus compétitive. Mais aujourd’hui, l’éolien est moins cher. Actuellement, plus des trois quarts des 508 MW de notre parc se trouvent au Brésil. Nous avons toujours trouvé des financements de long terme pour nos projets, même pendant la crise récente durant laquelle les taux d’intérêt sont fortement montés et où il y avait beaucoup moins d’appels d’offres dans l’énergie. Mais Voltalia est resté profitable pendant toute la crise. Sur place, notre équipe a pu accélérer la construction de projets, ce qui nous a permis de vendre l’électricité à un prix élevé à des clients privés un an avant le début de nos contrats long terme. Et l’éolien n’a pas souffert des scandales de corruption. Les appels d’offres prenant la forme d’enchères électroniques aux moins-disants, ils sont totalement transparents. »

Mon conseil «Tout n’est pas réglé comme une horloge au Brésil. Il faut être entrepreneur et rigoureux pour s’y développer.»

A. B


ARMOR : Une croissance à deux chiffres depuis cinq ans

Hubert de Boisredon, PDG

« Nous avons installé un site de production au Brésil en 2007. Cette stratégie de co-industrialisation nous permet de livrer en trois à cinq jours nos clients locaux. Malgré la crise, nous avons connu une croissance de 15 % par an sur ces cinq dernières années, car les différents scandales sanitaires ont beaucoup accru la demande de traçabilité des produits. Notre usine est établie dans la zone franche de Manaus ce qui nous permet de ne pas payer de droits de douane sur les produits semi-finis de notre site de Nantes. En 2014, nous avons investi plusieurs millions pour l’extension de notre site brésilien, car nous y croyons. Malgré les aléas politiques, la volatilité des changes, le Brésil est le deuxième marché du continent américain avec 200 millions d’habitants. Il y a aussi un vrai savoir-faire industriel dans ce pays et un appétit pour l’innovation. Nous possédons notre filiale à 100 %, mais nos 50 collaborateurs sont tous brésiliens, car ils sont excellents et c’est plus efficace pour gérer une bureaucratie qui reste lourde. »

Mon conseil «Démarrer petit pour comprendre le pays avant d’investir pour le long terme dans une deuxième phase.»

A.-S. B.

Saint-Gobain : Multiplication des acquisitions

Thierry Fournier, délégué général pour le Brésil, l’Argentine et le Chili

« Nous sommes au Brésil depuis 1937. C’est le premier pays où Saint-Gobain s’est expatrié de manière industrielle hors d’Europe. Nous y réalisons 2 milliards d’euros de ventes, en hausse de 6 % en 2017. Historiquement, nous avons beaucoup investi dans de nouvelles capacités de production. Mais depuis la crise – l’une des plus fortes que le pays ait affrontées –, nous nous sommes focalisés sur l’augmentation de la flexibilité et l’automatisation de nos lignes pour améliorer nos coûts. Et nous avons réussi à nous renforcer en travaillant nos coûts, en gagnant des parts de marché et en améliorant nos marges. Nous nous focalisons sur les segments de marché à plus forte croissance et développons l’innovation. Tout cela nous permet de croître organiquement. Mais pendant la crise, nous avons réalisé de nombreuses acquisitions, car les prix étaient faibles et le potentiel élevé. Cela permet d’accélérer dans certaines régions où nous n’étions pas assez présents. Mais aussi d’étendre notre portefeuille de solutions et d’acquérir des niches technologiques. Et de nous donner de nouveaux leviers à actionner pour la sortie de crise. » Mon conseil « I l faut s’appuyer sur les expériences réussies des entreprises déjà sur place et bien se renseigner sur son marché. »

Mon conseil «Il faut s’appuyer sur les expériences réussies des entreprises déjà sur place et bien se renseigner sur son marché.» 

A. D.

Futurmaster : S’implanter dans le sillage de ses clients

Michel Ramis, vice-président marketing et ventes

« Éditeur de solutions logicielles de planification de la demande et de la supply chain, nous réalisons un chiffre d’affaires de 18 millions d’euros. Nous avons ouvert une filiale au Brésil en 2015 pour suivre L’Oréal, l’un de nos grands clients. En analysant le marché, nous avons constaté que tous nos grands clients y étaient implantés et qu’il y avait des entreprises brésiliennes dans nos secteurs forts – agroalimentaire, cosmétique et pharmacie. Nous avons recruté cinq personnes en plus du responsable pays qui était parti monter la filiale, et avons signé des contrats avec deux distributeurs locaux. Il est important d’avoir un réseau de partenaires sur place. Nous sommes arrivés pendant la crise, mais avions la chance d’avoir le contrat avec L’Oréal. Cela nous a permis de financer notre filiale. Notre portefeuille de prospects ne cesse d’augmenter et nous venons de signer notre premier contrat avec une entreprise brésilienne de l’agroalimentaire. »

Mon conseil «N ous avons été aidés par Business France pour trouver notre expert-comptable, notre avocat et pour les premiers rendez-vous.»

A. D.

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