Hewlett-Packard en passe de réussir sa fusion

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Réorganisation
UN LOURD TRIBUT POUR HP FRANCE
Le constructeur va supprimer 1 206 emplois dans sa filiale française. Le site d'Annecy fermera en 2003.

Le couperet vient de tomber pour les employés français du nouvel ensemble HP-Compaq. Lors du comité d'entreprise central du 30 septembre, le groupe de Carly Fiorina a précisé les modalités de la réorganisation du groupe dans l'Hexagone, site par site. Au final, 1 206 suppressions de postes sont programmées ainsi que 348 transferts de postes d'une implantation à l'autre. Le site le plus massivement touché est celui de Grenoble, où 609 postes sont supprimés. Les salariés font les frais de la décision du nouvel HP de retenir la gamme de PC professionnels de Compaq aux dépens des HP Vectra développés à Grenoble. Avec 32 suppressions de postes et 145 transferts, le centre de recherche d'Annecy va quant à lui fermer l'année prochaine. Hérité du rachat de Digital par Compaq en 1998, ce site avait travaillé sur la technologie de serveur Alpha cédée l'an dernier à Intel. Cinquante postes disparaissent à Sophia-Antipolis, près de Nice, 37 à l'Isle-d'Abeau (Isère) et 32 à Annecy. Enfin, 478 emplois sont supprimés dans les agences commerciales parisiennes (370 postes) et provinciales (108). Pour justifier l'ampleur du dégraissage (22 % des effectifs totaux en France, contre 13 % en Europe), les dirigeants avancent la nécessité de supprimer des doublons, d'augmenter le ratio manager/salariés et d'améliorer la productivité. Le président de HP France, Patrick Starck, a expliqué que le marché de l'informatique était plus que jamais incertain dans l'Hexagone. Une analyse économique bien légère pour les syndicalistes, qui ne comprennent pas pourquoi la France est aussi durement touchée. " Le résultat opérationnel prévisionnel de l'année fiscale 2002 est supérieur à celui de 2001. On devrait même passer de 11 millions d'euros de pertes à un bénéfice net de plus de 100 millions d'euros ", lâche, dépité, un syndicaliste. David Maume

Plan social

L'HEXAGONE DUREMENT TOUCHÉ
22 % des postes sont supprimés en France.
13 % en Europe.
11 % dans le monde.
L'Usine Nouvelle du 28/10/2002

Informatique
HP SUPPRIME UN QUART DES EMPLOIS EN FRANCE
La France sera le pays le plus touché par la fusion d'HP avec Compaq
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" Cest une véritable douche froide ", commente amèrement Patrick Nowak, délégué CFE-CGC chez HP France. Lundi 8 juillet, Patrick Starck, P-DG de HP et de Compaq France, a annoncé la suppression de 1 400 emplois dans l'Hexagone. Soit 23 % des effectifs. Un ratio bien plus élevé que dans le monde (10 %) ou en Europe (13 %). " Nous ne comprenons objectivement pas pourquoi ", déclare Marc-Armand Talayrach, délégué CFDT chez Compaq France. En France, HP ne souhaite pas racheter Compaq. La société préfère conserver deux entités et procéder à des transferts d'activités.
Les activités industrielles sont les plus menacées
Rebaptisé HP France, Compaq France devrait fédérer les réseaux commerciaux des deux sociétés (2 800 personnes). HP France, dont le futur nom reste à définir, rassemblerait les sites industriels (3 300 personnes). Hormis les 400 suppressions annoncées à l'Isle-d'Abeau dans la fabrication de PC, le sort de 1 000 employés reste à fixer. " Le calendrier des suppressions de postes n'a pas encore été défini, mais elles n'interviendront pas avant début 2003 ", a indiqué Patrick Starck. Selon les syndicats, la direction laisse entendre que les activités industrielles seront les plus touchées. Les salariés de Compaq risquent aussi d'être menacés. " Les employés qui ont moins de trois ans d'ancienneté représentent 53 % des effectifs chez Compaq, contre 38,2 % chez HP ", estime Marc-Armand Talayrach.
David Maume
L'Usine Nouvelle N°2833 du 11/07/2002

Informatique
BEA ET HEWLETT-PACKARD S'ALLIENT POUR CONTRER IBM
Le marché des serveurs d'applications évolue inexorablement vers le haut de gamme au profit d'IBM. Pour le contrer, BEA étoffe son offre et s'allie avec HP
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" Notre seul concurrent, c'est IBM ! " Alfred Chuang, le P-DG de BEA, ne pouvait être plus clair lors de sa conférence eWorld le 25 juin au Palais des congrès, à Paris. Leader historique sur le marché des serveurs d'applications, l'éditeur américain, lutte aujourd'hui férocement pour conserver sa suprématie. La concurrence est rude, car les serveurs d'applications, ces logiciels qui s'installent entre les systèmes d'exploitation et les applications Internet de l'entreprise, sont stratégiques pour les industriels de l'informatique. Non content de peser à lui seul 2 milliards de dollars, ce marché sert de point d'entrée à d'autres secteurs comme les services Web.
IBM a réussi son offensive commerciale
Pour résister sur son coeur de métier, BEA s'allie avec HP : les deux sociétés se considèrent désormais comme des " partenaires stratégiques préférés ". Concrètement, HP va revendre les produits de BEA. Et l'un et l'autre vont optimiser le fonctionnement des produits BEA sur les serveurs HP. Pour HP, l'accord traduit d'abord un échec. Depuis la fin 2000, le constructeur développait son propre serveur d'applications issu du rachat de la société Bluestone. Faute de résultat, cette coûteuse division est désormais à vendre. Pour BEA, l'alliance tombe à pic pour contrer IBM. Avec 34 % de part de marché, contre 31 % pour Big Blue, l'éditeur demeure aujourd'hui numéro 1 mondial du domaine mais IBM gagne du terrain. En 2000, 10 points de part de marché les séparaient ! Pour les analystes, le retour d'IBM s'explique par une offensive commerciale réussie s'appuyant sur des offres couplant la vente de serveurs d'applications à celle de serveurs matériels et de services. Mais BEA souffre aussi de la banalisation des serveurs d'applications et d'une évolution du marché vers le haut de gamme. Les éditeurs qui se partagent les miettes derrière BEA et IBM cassent chaque jour un peu plus les prix pour revenir dans la course. Troisième sur le marché, Sun a par exemple décidé la semaine dernière d'offrir gratuitement la version de base de son serveur d'applications Sun One avec son système d'exploitation Solaris. Ce type d'initiative oblige donc BEA et IBM à proposer des produits toujours plus complets qui incluent des logiciels fonctionnant au-dessus du serveur d'applications. Il s'agit des serveurs d'intégration qui permettent de faire interagir des applications hétérogènes et des outils de création de portails pour les entreprises qui veulent créer des sites centraux pour leurs employés et leurs clients. Ces architectures plus globales intéressent essentiellement les grands comptes. Sur ce terrain, IBM est solidement implanté. Gartne, qui recense les offres combinant serveur d'applications, portail et serveur d'intégration estime que Big Blue est en tête avec 33 % devant BEA à 24 %.
BEA contre-attaque avec une offre plus globale
Conscient du phénomène, BEA a décidé de commercialiser lui aussi une offre plus globale. En même temps qu'il lance WebLogic 7, la nouvelle version de son serveur d'applications, BEA propose WebLogic Plaform 7 qui inclut un serveur de portail, un serveur d'intégration et un outil de développement. C'est ici que l'accord signé avec HP prend tout son sens. BEA va pouvoir profiter des puissants canaux de vente de HP, qui est lui aussi bien implanté chez les grands comptes pour revenir sur IBM. Il lui faudra toutefois compter sur Microsoft. Pour l'instant absent des classements, l'éditeur propose lui aussi une offre globale, qui associe serveurs d'applications et d'intégration, outil de création de portail et services Web. Une certaine architecture .Net qui n'entend évidemment pas rester à l'écart de la bataille. David Maume
L'usine Nouvelle N°2832 du 04/07/2002

TROPHÉES DES MEILEURES USINES
Lauréate en Allemagne
A STUTTGART, HP POUSSE LA FLEXIBILITÉ À L'EXTREME
Pour répondre au degré de complexité élevé de ses produits et aux variations
de charge, le site associe flexibilité du personnel et pilotage fin de la production
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En cette fin de matinée de printemps, Heinz bricole tranquillement dans son pavillon de la banlieue de Stuttgart. Lorsque la sonnerie de son téléphone mobile retentit, il pose ses outils. Car elle le prévient de l'arrivée d'un texto. Et lorsqu'il descend de son escabeau, il devine déjà que la nouvelle armoire de la cuisine attendra le lendemain. En effet : un message lui demande de venir à l'usine dans quatre heures, pour y travailler jusqu'à 20 heures. Tant pis pour la cuisine, mais la soirée foot est sauvée ! Heinz craignait qu'elle ne passe à la trappe, car, cette semaine, il peut être appelé à travailler de zéro à dix heures entre 14 heures et 1 heure. Le modèle de temps de travail mis en place par Hewlett-Packard sur son site CSDE (Computer Systems Distribution Europe) d'Herrenberg, dans la banlieue de Stuttgart, fera rêver plus d'un dirigeant d'entreprise de ce côté-ci du Rhin, où une filiale de Renault vient d'être condamnée pour un recours abusif à des travailleurs intérimaires. Mais, même pour l'Allemagne, le constructeur pousse la logique de flexibilité dans ses derniers retranchements. Sur les personnes présentes dans l'atelier de ce site qui assemble des serveurs, seulement 15 % sont des salariés HP à plein temps ! 12 % sont en contrat à durée déterminée et 15 % en intérim. Les 58 % restants sont salariés de sous-traitants dits " partenaires " - ces entreprises pouvant elles-mêmes employer CDD ou intérimaires. " Et, selon leur charge de travail, nos partenaires présents sur le site peuvent même travailler pour d'autres clients pour autant qu'ils ne soient pas concurrents d'HP ", explique Bernd Brennenstuhl, directeur de production. Tout au long de la visite des ateliers, rien ne distingue les salariés permanents des autres, même si les premiers jouissent sans aucun doute d'une plus grande sécurité du travail. Toutefois, même si tous sont susceptibles d'accomplir les mêmes travaux, les tâches qui exigent le degré de savoir-faire le plus élevé sont l'apanage des salariés de HP. Par ailleurs, la polyvalence reste l'une des clés du bon fonctionnement de ce modèle, puisque chaque salarié est formé pour exécuter jusqu'à cinq tâches différentes. L'usine tourne du dimanche à 22 heures au samedi à minuit. Le temps de travail quotidien est découpé en quatre blocs : de 5 heures à 16 heures, de 14 heures à 1 heure, de 20 heures à 7 heures et de 6 heures à 19 heures. Dans chacun de ces blocs, l'amplitude de travail quotidienne varie de 0 à 10 heures. Le salarié est prévenu, par téléphone ou message SMS par exemple, au plus tard quatre heures avant le moment auquel il doit venir travailler. Et il est averti dans un délai de trois jours de tout changement de bloc. Le site a ainsi réussi à absorber les variations de charge qui suivent une courbe sinusoïdale : la flexibilité quotidienne de la force de travail atteint ainsi 150 % de la moyenne mensuelle et même 180 % sur trois jours ! Ce dispositif s'est aussi traduit par la suppression des heures supplémentaires, et génère une économie de 17 % sur la masse salariale. " Le système fonctionne pour trois raisons : il n'y a que 1 % de salariés syndiqués dans l'entreprise, nous entretenons d'excellentes relations de coopération avec le comité d'entreprise et les salariés en comprennent aussi le besoin ", déclare le directeur de l'usine.
Un modèle gagnant-gagnant ?
Des propos confirmés par les opérateurs, qui s'expriment librement devant le visiteur, sans surveillance du moindre supérieur hiérarchique. Les salariés admettent trouver également un gain dans le dispositif : il leur laisse en effet, dans une certaine mesure, une marge de liberté quant au choix de leurs horaires. Et tous insistent aussi sur le taux de chômage élevé... Serait-ce donc là une incarnation du modèle " gagnant-gagnant ", fort prisé dans le monde de la high-tech ? Ce mode de gestion du personnel est à l'image des autres aspects de la stratégie déployée par Hewlett-Packard à Stuttgart. Tout est fait en permanence pour mettre les ressources en adéquation avec la demande du marché. Avec 2 000 produits et 10 000 options, la complexité n'a rien à envier à celle d'une usine d'automobiles. Pourtant, le site ne produit strictement qu'à la commande : il ne subsiste pas le moindre encours, ni stock de produits finis. Il ne reste qu'un stock de matières premières - pièces et sous-ensembles - correspondant à trois ou quatre semaines de production. Difficile de descendre en-dessous : " Nous n'avons pas résolu le dilemme entre stock minimum et disponibilité. En fait, nous avons peu de produits standards et les risques de rupture sont réels ", note Hendrik Brumme, directeur de l'intégration des solutions.
Un degré de services particulièrement élevé
L'atelier de 3 200 mètres carrés bénéficie d'un pilotage ultrafin grâce à un système de gestion développé spécifiquement. " Nous utilisons SAP pour la gestion de l'entre- prise. Mais ce logiciel travaille à l'échelle de la journée et, en production, nous avons besoin de nous situer à celle de la minute ", explique Bernd Brennenstuhl. Le système calcule ainsi toutes les quinze minutes si les différentes unités de production disposent de ressources suffisantes. La production est organisée en cellules autonomes, approvisionnées par des chariots filoguidés. Dans chaque cellule de production, l'opérateur prend en charge l'assemblage complet d'un serveur. Tous les sous-ensembles et pièces nécessaires au montage d'une machine sont disposés dans des bacs, autour du poste de travail. Cette organisation a été jugée plus ra- pide qu'un modèle de ligne, où l'opérateur pousserait par exemple le serveur sur un chariot. Quoi qu'il en soit, le temps d'assemblage proprement dit n'est plus, depuis longtemps, le critère déterminant de la productivité de l'usine. Un serveur de milieu de gamme est assemblé en une trentaine de minutes et la différenciation tient plutôt au degré de service fourni, à la préparation des machines avant leur livraison. HP ne se différencie certes pas de ses concurrents en affichant sa volonté de vendre non plus des boîtes, mais des solutions. Cependant, le groupe revendique avec son concept " solutions factory " - son usine à solutions - un degré de services particulièrement élevé. " Notre approche nous permet de livrer des systèmes réellement clés en main. A la différence de nos concurrents, nous n'avons pas besoin de retravailler sur le site de nos clients lors de l'installation des machines. Cela réduit les temps d'arrêt au minimum lors d'un changement de machines ", affirme Bernd Brennestuhl. Manifestement, HP s'efforce de décliner dans le contexte qui lui est propre un modèle de production à la commande proche de celui de Dell, souvent cité comme un modèle. " Ce dernier est proche de ses clients, possède une très forte chaîne de valeur et une bonne adéquation de l'offre et de la demande ", reconnaissent les responsables du site d'Herrenberg. Ces derniers ne cachent pas leurs craintes face à l'émergence de ce redoutable concurrent : avec l'arrivée de l'architecture informatique dite IA 64, Dell lancera des produits directement concurrents de ceux assemblés dans l'usine d'Herrenberg. Une nouvelle donne que HP tente d'anticiper. Laurent Viel

Les points forts

Flexibilité de la main-d'oeuvre.
Diversité des lignes de produits.
Excellente analyse du marché et de la concurrence.
Qualité du système de contrôle de la production.

Le site en bref

Activité
Production de stations de travail, serveurs, systèmes de stockage et supercalculateurs.
Chiffre d'affaires : 2,28 milliards d'euros.
Production : 2 000 produits et 10 000 options.
Effectif : 490 salariés, dont 270 HP et 220 partenaires.
L'Usine Nouvelle N°2820 du 11/04/2002

Informatique
HEWLETT-PACKARD ET COMPAQ UNE FUSION QUI TOURNE MAL
Quelle que soit l'issue du dépouillement du vote des actionnaires, HP reste fragilisé par les divisions internes et les dissensions. L'entreprise doit retrouver sa sérénité. Avec ou sans Compaq
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La fusion entre HP et Compaq est décidément une affaire mal engagée. A l'issue de l'assemblée générale des actionnaires, le 19 mars, la P-DG de HP, Carly Fiorina, a revendiqué la victoire. " La marge est étroite, mais suffisante ", a-t-elle estimé. Tandis que, en face, le chef de file des opposants à la fusion, Walter Hewlett, refusait de s'avouer vaincu. Au final, la proclamation des résultats officiels devra probablement prendre plusieurs semaines. Mais, quelle que soit l'issue du scrutin, Hewlett-Packard risque fort d'en sortir affaibli. Depuis plusieurs mois, Walter Hewlett n'a cessé d'attaquer le management de HP, forçant celui-ci à souligner les faiblesses de la société pour mieux rallier les actionnaires à sa cause. " Chez Hewlett-Packard, 36 000 personnes travaillent dans des divisions qui perdent de l'argent ", a expliqué Carly Fiorina. Cette bataille entre les dirigeants de HP et Walter Hewlett a suscité de profondes divisions au sein des employés du constructeur américain. Selon les sondages des " pro- " ou des " anti-fusion ", entre un tiers et deux tiers des salariés se sont déclarés opposés au rachat. Une fracture liée aux 15 000 suppressions de postes annoncées par les dirigeants de HP et de Compaq. Voire aux rumeurs qui circulent dans les deux sociétés sur de plus amples réductions d'effectifs. " Personnellement, si la fusion se fait, je m'attends à la suppression d'au moins 40 000 postes dans le monde dans les années à venir ", explique un représentant de la CGC chez Hewlett-Packard.
Un certain attentisme des clients
Consciente du danger, Carly Fiorina a appelé les employés à serrer les rangs afin d'être à même de réussir une fusion de 20 milliards de dollars. Une démarche qui rompt avec un certain attentisme en la matière. " Durant les six derniers mois, le top management a focalisé son attention sur les investisseurs plutôt que sur les problématiques internes ", estime Charles Holmes, analyste chez Forrester Research. La société a dépensé plus de 100 millions de dollars pour convaincre ses actionnaires et n'a pas ménagé les coups de fil aux plus petits. Pour l'instant, cette débauche d'énergie n'a pas eu d'impact sur les revenus du constructeur. HP a pu annoncer de bons résultats à l'issue du trimestre clos le 31 janvier dernier, grâce à une amélioration du marché des PC et de l'impression. Mais les ventes de matériels informatiques d'infrastructures ont baissé de 4 %. " Il y a un certain attentisme des clients pour les achats de serveurs, souligne Bertrand de Boissieu, président de l'UTIGroup, le club d'utilisateurs HP en France. En Europe, HP a d'ailleurs récemment perdu quelques grands comptes au profit d'IBM. " Interrogations des clients, scepticisme des salariés et des actionnaires... Pourquoi, dans un contexte aussi difficile, vouloir à tout prix créer un géant de près de 80 milliards de dollars en rachetant Compaq ? En premier lieu parce que Carly Fiorina ne peut plus reculer. Voilà un an et demi, la P-DG de HP a d'ores et déjà dû abandonner la reprise de la branche conseil de PriceWaterhouseCoopers. Un nouvel échec en la matière signerait son départ.
Une standardisation à marche forcée
Mais il y a plus. Pour les dirigeants d'Hewlett-Packard, le rachat de Compaq est aussi un moyen d'appréhender l'évolution de l'industrie de la high-tech. Aujourd'hui, l'ensemble du secteur est engagé dans un mouvement de standardisation à marche forcée. Le phénomène s'est déjà largement produit sur le segment des ordinateurs personnels et des serveurs d'entrée de gamme. Il va se poursuivre demain, avec la montée en puissance des architectures 64 bits d'Intel utilisant Windows ou Linux. D'ici à trois ans, ces serveurs concurrenceront de plus en plus les machines propriétaires Unix vendues par Sun ou IBM. Plutôt que de lutter contre cette tendance, Carly Fiorina a décidé de surfer dessus. Autrement dit, d'abandonner une stratégie basée sur le développement de technologies propriétaires pour adopter une logique industrielle, bâtie sur le volume. De ce point de vue, Compaq peut constituer une carte maîtresse. Le texan est numéro 1 mondial sur le marché des serveurs Intel d'entrée de gamme. A eux deux, Compaq et HP livrent un tiers des serveurs NT et Unix vendus dans le monde, selon le cabinet d'études Gartner Group. Bref, ils ont de quoi réaliser des économies d'échelle substantielles et s'assurer des leviers efficaces pour vendre, en plus des serveurs, des systèmes de stockage ou du support aux grandes entreprises. Mais cette stratégie a ses limites. Non seulement parce qu'un décollage des architectures 64 bits d'Intel est loin d'être encore acquis, mais aussi parce que le processus d'intégration n'est pas sans risque. Grâce à cette opération, Hewlett-Packard entend réaliser quelque 2,5 milliards de dollars d'économies par an. Un objectif qui sera probablement atteint grâce aux 15 000 suppressions de postes annoncées par Carly Fiorina. Limiter la baisse du chiffre d'affaires " pro forma " à 5 % sera en revanche moins aisé. Si les deux sociétés se regroupent, les dirigeants de Compaq et de HP tablent sur une baisse des ventes de 18 % pour les PC domestiques, de 11 % pour les serveurs Unix, de 8 % pour les ordinateurs professionnels et de 6 % pour les serveurs NT. Ils espèrent compenser cette érosion par un développement des ventes de services et de matériel d'impression. Mais comment être sûrs de ne pas céder plus de terrain ? En perte de vitesse, les gammes de serveurs NT d'Hewlett-Packard seront probablement sur la sellette en cas de fusion. Et leur suppression pourraient bien entraîner des clients à opter pour Dell ou IBM plutôt qu'à acheter des machines Compaq.
Réduire les surcapacités dans les PC
Sur le segment des PC, le rachat du constructeur de Houston présente également des risques élevés. Le texan a perdu 587 millions de dollars sur ce marché en 2001. Une fusion des deux activités permettra certes de diminuer les surcapacités de production en la matière. Mais cela ne sera pas véritablement un remède au manque de compétitivité des deux constructeurs face au modèle direct de Dell. " Si le volume décidait de tout sur ce marché, pourquoi Compaq a-t-il perdu sa prééminence face à Dell ? ", martèle Walter Hewlett. D'ici à deux ans, les dirigeants de HP espèrent dégager une marge opérationnelle de 3 % dans les PC et des assistants numériques. Mais beaucoup d'observateurs restent sceptiques. " En fait, sur le segment des PC, je ne crois pas qu'il y ait vraiment de bonnes solutions pour HP ", estime Brian Gammage, analyste au Gartner Group. Plus grave, le rachat de Compaq ne change rien au positionnement stratégique de la société. En mettant la main sur Compaq, Hewlett-Packard reste un acteur de second rang dans les services avec 2,1 % du marché mondial en 2000. La société augmente essentiellement ses revenus dans le domaine du support et de la maintenance, mais reste faible en matière d'infogérance, d'intégration de systèmes et de consulting. Des marchés à fortes marges sur lesquels règnent IBM, Accenture ou Cap Gemini Ernst & Young et où un rachat de PWC aurait constitué une bien meilleure option stratégique.
La moins mauvaise des solutions
Même constat dans le domaine du logiciel, où le rachat de Compaq n'ouvre pas vraiment de nouveaux horizons. Mis à part l'administration de réseaux, HP reste largement absent de ce domaine. Et ce, a contrario d'un acteur comme IBM, qui réalise 3,8 milliards de dollars de chiffre d'affaires dans le logiciel grâce à ses bases de données et ses applications " middleware ". Pour autant, Hewlett-Packard a-t-il vraiment le choix ? " Racheter Compaq est peut-être la moins mauvaise des solutions ", soupire Charles Holmes. Au pire, cette acquisition devrait tout de même permettre à HP de récupérer une partie des clients de Compaq et d'accroître le volume de ses acti-vités. En menant de front l'intégration du texan et une forte diminution des effectifs, les dirigeants du nouvel ensemble pourraient peu à peu revenir à un nombre de salariés proche de celui de HP aujourd'hui. Ce qui permettrait d'améliorer mécaniquement la profitabilité de HP, malgré un environnement technologique de plus en plus marqué par les standards d'Intel et de Microsoft.
Emmanuel Grasland

DES FILIALES FRANÇAISES AUX PROFILS DIFFÉRENTS

En France, les filiales de Compaq et de Hewlett-Packard diffèrent du tout au tout. Après avoir connu son premier plan social cet été, HP compte environ 4 300 salariés dans l'Hexagone. Environ 900 emplois ont été supprimés en l'espace d'un an, dont environ 430 à la suite de l'externalisation de l'atelier de fabrication de PC de L'Isle-d'Abeau (Isère) au sous-traitant Sanmina-SCI. Chez Compaq, la direction a au contraire signé un plan pour l'emploi garantissant des effectifs de 2 200 personnes fin 2003, contre 1 700 aujourd'hui. En cas de rachat par HP, celui-ci deviendrait caduc.
L'ancienneté des salariés diffère aussi largement. Chez Compaq, plus de la moitié des salariés ont été embauchés au cours des trois dernières années, à la suite du départ de la plupart des anciens de Digital Equipment. Chez Hewlett-Packard, les deux tiers des salariés français ont au contraire environ dix ans d'ancienneté.

TROIS POINTS DE VUE SUR...
Les mégafusions
MICHEL ROBIN, président-directeur général de Siemens France
" La complémentarité géographique est essentielle "
Dans le cas d'une fusion de sociétés de même métier - la majorité des grandes fusions -, la clé du succès est clairement la complémentarité géographique. Dans le cas contraire, les synergies ne se dégagent en effet qu'au prix de restructurations et de fermetures de sites. Or le coût exorbitant de ces démarches diminue la pertinence de l'opération. D'autres facteurs peuvent justifier ce type d'acquisition, comme la complémentarité des gammes de produits, mais la création de valeur est alors bien moins conséquente. La gestion du facteur temps est capitale. Très souvent, les synergies sont surestimées parce que les délais de mise en place sont sous-évalués. On prévoit en règle générale des résultats concrets sous deux ans alors qu'au moins cinq ans sont nécessaires.
Enfin, le facteur humain reste essentiel. L'harmonisation des cultures, qui témoigne de la capacité des managements à travailler ensemble, prend du temps.
JEAN-BAPTISTE TRIQUET, représentant syndical CFDT au comité de groupe Alcatel France
" Les fusions sont synonymes de suppressions d'emplois "
J'ai vécu quatre fusions. Et chacune d'entre elles a eu pour objectif de faire des économies d'échelle. Pour les salariés, cela se traduit essentiellement par des suppressions d'emplois. Les services administratifs sont fusionnés. Certaines gammes de produits sont abandonnées, avec l'arrêt de la fabrication et des travaux de recherche-développement associés...
Malheureusement, les produits conservés le sont bien souvent parce que cela conforte le pouvoir de ceux qui sont en place, plus que pour leurs performances. Sur le plan des organisations, il faut aussi, chaque fois, ménager les dirigeants. On se retrouve avec des organigrammes " mille-feuilles ", une couche entreprise A, une couche entreprise B... et des blocages de décisions incessants. Ces fusions génèrent toutes sortes de problèmes parce que les statuts diffèrent d'une entreprise à l'autre (salaires, mode de rémunération, protection sociale, congés...). Par exemple, alors que la fusion Alcatel-CIT - Thomson date de 1986, il existe encore dans Alcatel-CIT des statuts différents.
HANNA MOUKANAS, vice-président chez Mercer Consulting
" Le facteur humain est sous-estimé "
Presque toujours, les aspects humains et culturels ne sont pas assez étudiés et les nouveaux modes de fonctionnement restent insuffisamment définis. De même, l'identification et l'intéressement des hommes et des femmes clés de l'entreprise ne sont pas poussés assez loin. Nos études montrent néanmoins que les entreprises s'améliorent et qu'elles profitent d'une courbe d'apprentissage, à l'image par exemple de Renault-Nissan comparé à Renault-Volvo. Aujourd'hui, le rythme des mégafusions se ralentit, mais ce sont les moyens plutôt que l'appétit qui sont en cause. Les entreprises - surtout européennes - ont été très actives durant la dernière décennie, et leur ratio endettement sur fonds propres, après une année 2001 difficile, s'en trouve alourdi. Par ailleurs, les levées de fonds sont plus difficiles aujourd'hui qu'elles ne l'étaient voilà deux ou trois ans. Après avoir essuyé des pertes importantes tous secteurs confondus, les épargnants sont plus attentistes.

Un projet au coût élevé

La bataille entre Walter Hewlett et le management de Hewlett-Packard a fortement divisé les salariés.
Les dirigeants de HP ont dû souligner les faiblesses du groupe pour mieux rallier les actionnaires à leur cause.
Les clients du constructeur s'interrogent sur l'avenir des gammes de produits redondantes.
Des problèmes de fond en suspens
Hewlett-Packard et Compaq sont des acteurs de second rang dans les services, avec des prestations essentiellement limitées au support et à la maintenance.
Les deux constructeurs perdent de l'argent dans les PC du fait de la guerre des prix lancée par Dell.
Contrairement à IBM, Hewlett-Packard et Compaq sont quasi absents du marché du logiciel.
L'Usine Nouvelle N°2818 du 28/03/2002

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