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[Edito] Management 4.0

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Lhistoire nous a montré qu’il n’y a pas de lien mécanique entre progrès technique et progrès humain. Il appartient aux hommes de chaque époque d’orienter le progrès technique vers le progrès social et la collaboration entre les peuples. La numérisation de l’économie n’échappe pas à cette règle. » Dans l’avant-propos de la dernière note de La Fabrique de l’industrie*, Louis Gallois, Kurt Beck et Gilles Finchelstein donnent ainsi la meilleure des réponses au débat sur le nombre d’emplois que détruira la révolution numérique. Deux chercheurs américains avaient lancé ce débat en prédisant qu’aux États-Unis, 47 % des jobs seraient automatisables d’ici à vingt ans. Le Conseil d’orientation pour l’emploi avait, lui, estimé qu’en France, 9 % seulement étaient en danger.

On ne saura pas avant longtemps si la destruction créatrice chère à Schumpeter se vérifiera une nouvelle fois, et si des jobs que nous n’imaginons même pas viendront compenser ceux que les robots et l’intelligence artificielle auront supprimés. Autrement dit, assistera-t-on à un scénario de destruction, où les modèles sociaux seront disloqués, ou à un scénario de progrès, les problèmes d’aujourd’hui étant résolus par les technologies de demain ? Ou doit-on se placer dans une perspective de rupture, avec l’émergence de modèles sociaux et de création de valeur totalement inédits ?

À défaut de répondre sur le « combien », on peut déjà, en partie, répondre sur le « comment ». Car un assez grand nombre d’entreprises ont vécu les prémices de transformation numérique pour pouvoir en brosser les conséquences. Trois chefs d’entreprise – Sylvie Guinard, de Thimonnier, Élisabeth Klein, de CFT Industrie, et Sylvie Van den Driessche, de Berney Automation – ont expliqué** comment le processus de digitalisation (fabrication additive, outils de traçabilité connectés, réalité augmentée, robotisation…) s’était répercuté sur leur organisation et avait impulsé de nouveaux modes de management « responsabilisants ».

Leur récit rejoint, étonnamment, celui du patron d’IG Metall, le principal syndicat allemand de l’industrie, lorsqu’il analyse le changement de la nature du travail et du management. Coopération et interaction accrues, alternance permanente entre monde du travail réel et virtuel, formation continue vraiment « en continu » grâce aux nouvelles technologies d’apprentissage, ­qualifications interdisciplinaires orientées vers la résolution de problèmes… À ces changements dans la nature du travail répondent deux formes d’organisation. D’abord, le système polarisé, avec deux niveaux : l’échelon de planification – de plus en plus d’experts très qualifiés et spécialisés jouissant de grandes marges de manœuvre -, et l’échelon d’exécution – un nombre de plus en plus réduit d’opérateurs chargés de tâches simples et dévalorisées. Ensuite, l’organisation en essaim (l’« entreprise libérée »), constituée d’un réseau très souple de salariés très qualifiés placés sur un pied d’égalité, sans tâches prédéfinies, toutes les opérations simples ayant été automatisées. Le collectif de travail s’auto-organise pour s’adapter à chaque situation.

On devine alors – et ce n’est pas le moindre des paradoxes – que le dialogue social sera l’une des clés de la réussite de l’industrie du futur.

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