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[Edito] Les miracles du capital humain

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Si l’État allemand fonctionne aussi bien et si les entreprises germaniques fonctionnent comme des rouleaux compresseurs, il et elles peuvent en remercier la France et les États-Unis. Savoureux paradoxe ! En 1945, Français et Américains veulent que l’Allemagne devienne une puissance de second rang, un État faible et sans tentation hégémonique. Parce que les premiers sont convaincus qu’un État fort ne peut être qu’un État centralisé et que les seconds se méfient de la puissance commerciale de ces structures efficaces et disciplinées, ils imposent une réorganisation fondée sur la décentralisation et la cogestion. D’un côté, on redécoupe le pays en landers pour affaiblir le pouvoir central et de l’autre, on oblige les entreprises à adopter une règle instaurée par Bismarck un siècle plus tôt pour une poignée de sociétés publiques : les représentants du capital doivent s’entendre avec les représentants du personnel sur toutes les grandes décisions qui concernent l’avenir de la société.

Las ! Loin d’affaiblir les entreprises, cette règle est devenue la clé de leur succès. « En associant les collaborateurs à toutes les décisions, en laissant les ouvriers débattre de leur organisation du travail, les Allemands exploitent une mine d’or : le capital humain », explique Francis Mer, l’ancien ministre français de l’Économie, des Finances et de l’Industrie, qui m’a livré cet éclaircissement historique. L’origine de ses convictions sur le « capital humain » remonte aux années 1990. Celui qui était alors le patron d’Usinor-Sacilor se rend dans une usine aux performances médiocres pour annoncer au personnel sa fermeture dans six mois et le plan social (une innovation pour l’époque) qui l’accompagnera. Six mois plus tard, lorsqu’il y retourne pour acter la fermeture, les résultats de l’unité ont changé du tout au tout. Absentéisme nul, indices de qualité exceptionnels, le site à la traîne est devenu le plus rentable du groupe. « Nous voulions juste vous montrer que vous vous étiez trompé », lâchent alors les salariés, mettant en avant leur « fierté de sidérurgistes ».

« L’humain et l’innovation sont les deux clés de la réussite d’une entreprise et la solution à tous les problèmes d’aujourd’hui », martèle l’ancien ministre de Jacques Chirac, convaincu que les politiques ne comprennent rien aux entreprises et aux motivations des hommes qui les constituent. Le handicap majeur des sociétés françaises, explique encore celui qui participa souvent à des conseils d’administration outre-Rhin, ce ne sont pas les charges, mais la séparation entre « ceux qui savent » et « ceux qui font ». D’un côté, les élites, les sachants, issus des grandes écoles (comme lui, X-Mines), et qu’on appelle les cadres (au sens littéral du terme : qui empêchent de sortir !). De l’autre, des gens qui aiment leur métier et le plus souvent leur entreprise, qui savent comment améliorer sa compétitivité, mais dont on ne sollicite pas l’avis, ou du moins ni sincèrement ni durablement. Le pape du management Peter Drucker, qui, jeune journaliste, interviewa Hitler et s’éleva contre le totalitarisme, prônait le même retour à l’humain lorsque, dans les entreprises qu’il conseillait, il s’entretenait avec davantage d’ouvriers que de cadres supérieurs : « La raison d’être d’une organisation, disait-il, est de permettre à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires. » 

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