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De PME à ETI, les marches du succès

Publié le

Les PME en forte croissance lorgnent la catégorie supérieure. Elles doivent pour cela changer de culture. S’ouvrir, se structurer, sans jamais perdre leur âme.

De PME à ETI, les marches du succès
Alain Cassam-Chenaï, au centre, s’est entouré de nouveaux talents pour accompagner la croissance des laboratoires Embryolisse.

Les entreprises citées

La marche peut se révéler difficile à franchir. Passer le cap des 50 millions d’euros de chiffre d’affaires, des 250 employés, oblige à se transformer, à changer la culture de l’entreprise. Les PME ont-elles vraiment le choix ? « La crise a été longue, les entreprises en sont sorties avec le sentiment d’être affaiblies et de devoir se remettre en question, remarque Fanny Létier, la directrice exécutive de Bpifrance en charge des fonds propres PME et de l’accompagnement des entreprises. Si on se dit qu’il y aura une nouvelle crise dans deux ans, il faudra que les entreprises aient une taille critique pour pouvoir la passer. »

Chaque PME use de sa propre stratégie : croissance externe, internationalisation, diversification… Mais toutes présentent des caractéristiques communes. D’abord une vision, une envie. Arcure, une jeune société créée à Paris en 2009 pour développer des caméras intelligentes pour les véhicules de chantier, s’est fixé un objectif clair et ambitieux. « Nous structurons la société pour atteindre 50 millions d’euros de chiffre d’affaires d’ici 2022 », déclare Franck Gayraud, le cofondateur de la PME qui prévoit 10 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2018. Ces entreprises ne se contentent pas de leurs acquis. Parfois contre vents et marées. « Les banques étaient très satisfaites de notre progression. Elles nous demandaient pourquoi vouloir plus, se rappelle Pavel Streber, le dirigeant de Protec, une PME spécialisée en conseil sanitaire qui a intégré l’accélérateur PME de Bpifrance. Alors que la première fois que j’ai rencontré Nicolas Dufourcq, le directeur général de Bpifrance, il m’a demandé quelle était ma stratégie pour ajouter un zéro à mon chiffre d’affaires. »

Structurer son management

En deux ans au sein du programme de coaching intensif de la banque publique, le groupe Protec a réussi à passer de 15 millions d’euros à 50 millions d’euros de chiffre d’affaires. Pour croître aussi vite, revoir l’organisation de l’entreprise se révèle capital. Fini les propositions commerciales au doigt mouillé et les décisions à l’emporte-pièce. « La question, c’est de savoir comment un entrepreneur qui amène une PME au stade d’ETI s’organise pour que tout ne repose pas sur lui », explique Fanny Létier. Pavel Streber a notamment recruté un spécialiste des achats. « Nous achetions des milliers d’euros par mois de fournitures et personne ne le planifiait », se souvient-il.

Les laboratoires Embryolisse, une PME francilienne qui conçoit des produits dermo-cosmétiques et de beauté, ont eu la même réflexion. Alain Cassam-Chenaï, son directeur général, prévoit de doubler de taille dans les trois à quatre ans, notamment grâce au développement des ventes en ligne et de ses canaux de distribution. « Nous avons fait le choix d’investir pour nous structurer, dans le but de nous préparer à cette nouvelle croissance », explique-il. Il a recruté un directeur des opérations commerciales, un directeur technique et un directeur administratif et financier. « J’ai recruté des gens meilleurs que moi, assure-t-il. Notre travail pour faire connaître la marque auprès des consommateurs nous a d’ailleurs permis d’attirer de nouveaux talents. »

S’ouvrir sur l’extérieur

C’est en fait l’ouverture au-delà des portes de son bureau qui permet au chef d’entreprise d’accompagner sa croissance. « C’est la grande leçon de la crise, estime Florent Lauzet, associé chez Siparex en charge du fonds d’investissement dédié aux ETI. Quand les temps vont bien, il faut s’équiper en compétences et en relations d’affaires pour faire face au gros temps. Si l’entreprise ne l’a pas fait, c’est la première chose sur laquelle on travaille ! » Aller chercher le conseil, l’idée ou la bonne pratique garantit de ne pas rester en vase clos. Les accélérateurs pour les PME ou les ETI créés par Bpifrance servent exactement à cela. « Pour des entreprises en mouvement, il est difficile de s’arrêter pour reprendre sa respiration, constate Pascal Nadobny, le président d’Addev Materials, une ETI lyonnaise spécialisée dans la transformation de matériaux. L’accélérateur ETI nous impose un regard sur soi. On continue d’avancer, mais avec une réflexion différente. » Cet élève de la première promotion de l’accélérateur le reconnaît : ce qu’il préfère, au-delà des cours et des voyages d’études, ce sont les échanges de bonnes pratiques entre entrepreneurs, qui poussent à se dépasser.

Les partenaires financiers représentent souvent les interlocuteurs privilégiés du dirigeant. À condition que ce dernier accepte la discussion. « Le dirigeant doit être exigeant avec son banquier. Il faut savoir l’utiliser et entretenir une réelle relation partenariale avec lui, explique Jean-Paul Julia, le directeur exécutif en charge des grands comptes à la Bred (Banque populaire). Tous ne le comprennent pas spontanément. Cela fait la différence entre les entreprises qui décollent et les autres. » Les meilleurs élèves, le banquier accompagné de son directeur général les rencontre en moyenne une fois par an pour une discussion stratégique.

Viser la taille critique

La taille PME est souvent insuffisante pour se faire reconnaître des grands groupes. Arcure fournit pour l’instant ses caméras intelligentes aux fabricants de véhicules spéciaux. Franck Gayraud voit plus loin, sa technologie brevetée achetée au CEA a vocation à sortir du marché de niche. « Mais pour être un acteur du véhicule autonome, nous devons avoir une taille critique, estime le cofondateur de la société. Dans les années qui viennent, soit nous nous introduirons en Bourse, soit nous nous adosserons à un industriel. J’accepte l’idée de perdre un peu d’indépendance pour développer l’entreprise. » Trop petite, celle-ci peine à attirer l’attention des grands comptes qui préfèrent des partenaires avec une surface financière plus importante. Question de sécurité. « Nous sommes très agiles, nous pouvons réaliser un prototype très rapidement, explique pourtant Franck Gayraud, dont la société basée à Paris dispose d’une usine à Évreux (Eure). Mais approcher un grand groupe n’est pas facile pour une PME. En général, ce sont eux qui vous approchent. » La course à la taille pose un double défi. L’ETI doit être capable de garder la souplesse et l’agilité d’une PME, tout en ayant la structure d’une grande entreprise. « C’est notre enjeu de croissance, admet Pascal Nadobny. Comment intégrer ce changement de taille avec tous les process nécessaires, tout en ne perdant pas notre taille humaine. » Grandir tout en gardant son âme, en somme.

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