[Chronique RH] De quoi la frénésie de collaboratif est-elle le symptôme...

 
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[Chronique RH] De quoi la frénésie de collaboratif est-elle le symptôme...
Renforcer la collaboration au travail semble obséder les entreprises depuis quelques années

Désiloter, travailler en mode agile ou "scrum"... Lorsqu'il s'agit de renforcer la collaboration au travail, l'imagination lexicale est au pouvoir. Les entreprises semblent obsédées par cette question depuis quelques années, depuis, en résumé, la vague de l'entreprise libérée et celle des start-up. De jeunes sociétés venues de nulle part, sans une organisation solide ni véritable structure hiérarchique, arrivaient à croître très très vite, jusqu'à ébranler certaines vieilles dames de l'établissement (on vous épargne la comparaison entre Airbnb et les hôtels Hilton).

Pour réussir ce prodige, elles devaient avoir trouvé une sorte de Graal de la théorie de l'organisation à l'ère 2.0. On l'oublie mais la première ubérisation, c'est celle de la grande entreprise comme moule des modes de management. Durant presque tout le vingtième siècle, c'est la grande entreprise qui a donné le LA en matière d'organisation. Les méthodes qui y étaient inventées puis déployées se répandaient ensuite dans les entreprises de taille plus modeste. Personne chez Ford ou Procter n'aurait eu l'idée d'aller voir comment le patron de la PME du coin dirigeait ses équipes pour tenter ensuite de faire pareil chez lui.

La toute puissance de la grande firme était aussi conceptuelle et intellectuelle. Elle définissait les bons standards du bien diriger. Combien de livres ont été écrits sur General Electric, destinés à la table de chevet du dirigeant d'entreprise plus modeste, qui espérait y trouver le moyen de faire de sa petite affaire un nouveau géant ?

Mais pourquoi diable la collaboration au sein des grandes entreprises ne va-t-elle plus de soi ? Le sociologue Christian Morel esquisse une partie de la réponse dans la longue interview (prochainement publiée) qu'il a accordée à L'Usine Nouvelle à l'occasion de la parution de son livre "Les décisions absurdes" (troisième tome). Dans cet ouvrage, le fin observateur qu'il est remarque à quel point la multiplication des règles dans les entreprises est une source de décisions absurdes, c'est-à-dire de décisions non optimales. Et d'expliquer que si les règles se multiplient de façon exponentielle, c'est notamment parce que le turn over a crû.

Avant, il existait des collectifs de travail relativement stables dans le temps, au sein desquels les individus se connaissaient, de sorte que chacun savait plus ou moins comment l'autre travaillait. La stabilité de l'équipe était un réducteur d'incertitudes. Il était inutile de mobiliser coachs et consultants pour apprendre à des cadres supérieurs comment constituer une équipe à renfort de jeux de legos !

La collaboration n'allait peut-être pas de soi, mais il était admis qu'on était durablement ensemble sur le même bateau et qu'il allait falloir trouver des solutions dans l'intérêt de tous. En promouvant la mobilité, la construction de carrières nomades et les coups d'accordéon dans les effectifs selon la conjoncture, les grandes entreprises ont cassé (volontairement ou non, mais c'est une autre question) les collectifs de travail qui assuraient collaboration et cohésion. Désormais le groupe est toujours à réinventer car il ne cesse de bouger.

La force des start-up dans ce nouveau paysage est qu'étant en cours de constitution, elles embarquent sur des durées relativement courtes des salariés hyper motivés, dirigés par un patron qui doit faire en sorte que son idée débouche sur une entreprise bénéficiaire, quand les dirigeants de grandes entreprises anciennes doivent tous les jours arbitrer entre les différentes divisions.

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