Economie

[Chronique #4] La crise mode d’emploi: Quand la crise est là, poser le bon diagnostic

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Publié le , mis à jour le 02/01/2019 À 17H02

Tribune La lucidité est le facteur clef d’une gestion de crise efficace. La lucidité n’est pas innée ou sentimentale, elle naît d’une analyse cartésienne systématique et sans idée reçue. Les conseils de Claude de Craene, fondateur/associé gérant de KRN Finance, et Emmanuel Drai, avocat-associé fondateur de Drai Forget Boché Dobelle.

[Chronique #4] La crise mode d’emploi: Quand la crise est là, poser le bon diagnostic
Claude de Craene, fondateur/associé gérant de KRN Finance, et Emmanuel Drai, avocat-associé fondateur de Drai Forget Boché Dobelle

<< Retrouvez ici les trois premiers épisodes de cette nouvelle Série sur la restructuration d'entreprise:

Face à une situation de crise, qu’elle soit identifiée bien en amont de sa survenance, ou que la pérennité de l’entreprise soit engagée à court terme, il est fondamental de faire l’effort de poser un vrai diagnostic. Lucide et structuré, celui-ci doit porter sur l’origine des difficultés et leur impact effectif sur le business model, mais aussi sur la capacité de l’organisation et des individus à les surmonter.

Cette phase de réflexion qui précède nécessairement l’action peut apparaitre comme la perte d’un temps précieux. Elle va toutefois permettre d’éviter les erreurs de jugement formées dans la précipitation et de définir précisément l’ensemble des mesures de correction à mettre en œuvre, afin d’en optimiser l’efficacité.

En outre, la plupart du temps, une analyse préliminaire pertinente permet de circonscrire les possibilités d’aggravation ou d’extension de la crise, et par conséquent d’en limiter l’ampleur et les conséquences.

 

Un état des lieux à 360° afin de hiérarchiser les priorités et de distinguer les options

L’objectif est de disposer d’une grille de lecture de la crise et de son possible traitement, qui puisse être confrontée aux ressources humaines et financières de l’entreprise ainsi qu’à la capacité d’action de l’actionnaire, et déboucher sur des choix concrets aux conséquences anticipées.

Le diagnostic cash

On veillera tout d’abord à traiter le premier symptôme financier immédiat de la crise : la menace de l’impasse de trésorerie. En effet, la prise de conscience de la difficulté passe souvent par la survenance d’un risque avéré d’impasse de trésorerie à plus ou moins court terme, et le temps disponible pour agir face aux difficultés peut être extrêmement court avant la cessation des paiements. La maitrise de ce calendrier est donc un préalable à toute action de fond.

Le principe consiste à passer au crible sur un rythme hebdomadaire les prévisions d’encaissements et de décaissement à court terme (3 mois), de challenger les hypothèses opérationnelles sous-jacentes, et d’actionner les leviers qui vont permettre de repousser l’asphyxie financière, et donner du temps au processus d’analyse, de négociation et de mise en œuvre des actions de correction et de redressement.

En situation de crise la hiérarchie des priorités devient donc la suivante :

Cash / Rentabilité / Equilibres bilanciels / Préservation de la valeur

L’objectif est d’éviter (ou a minima de l’anticiper) que la survie de l’entreprise ne soit soumise à un apport de new money immédiat intervenant avant que la conviction du management et des partenaires sur un plan d’action permettant de surmonter la crise ne se soit forgée.

 

Déterminer les forces & faiblesses de l’entreprise dans une perspective de gestion de crise

Cette analyse permet d’identifier les actions ciblées à mettre en œuvre afin de circonscrire les risques spécifiques qui correspondent à chaque composante de l’entreprise et de son environnement immédiat.

Par exemple :
- Qualité de l’information & capacité de l’entreprise à anticiper les difficultés ;
- Cohésion & loyauté des compétences clefs de l’entreprise ;
- Fonctionnement des organes de gestion (existence d’un Comex pluridisciplinaire...) ;
- Fiabilité et cohérence du dispositif de reporting opérationnel / contrôle de gestion, du processus budgétaire et des prévisions de trésorerie ;
- Maîtrise de l’activité (résilience du CA, solidité des marges, risques réglementaires : perte d’autorisation, capacité à répondre à des appels d’offres, etc.) ;
- Capital confiance clients / fournisseurs ;
- Capital confiance banquiers d’exploitation ;
- Climat social / relation avec les représentants du personnel.

 

Comprendre l’intérêt et la capacité d’action de l’actionnaire

Face à la crise, la position de l’actionnaire d’une société est par essence ambivalente. Il va évidemment chercher à favoriser la reconfiguration financière et opérationnelle de la société, afin que sa pérennité ne soit pas remise en cause. Il se doit cependant d’optimiser sa valeur et de protéger ses intérêts d’actionnaire (retour sur investissement, calendrier de liquidité, image et responsabilité).

Les intérêts de l’actionnaire ne sont donc pas toujours parfaitement alignés avec ceux de l’entreprise, alors même que son analyse de la situation et sa volonté de s’impliquer, en particulier financièrement, dans la mise en œuvre des solutions vont être structurantes dans la gestion de la crise.

La compréhension rapide des intérêts de l’actionnaire et l’anticipation de sa capacité à agir, en fonction de sa typologie (familiale, financier, entrepreneuriale, industrielle), de ses moyens, ou des caractéristiques de son histoire commune avec la société, constituent des éléments clefs du diagnostic global.

 

Qualifier les causes profondes de la crise et poser les bons diagnostics de transformation

Comme nous avons pu le voir précédemment, les origines possibles d’une situation de crise sont multiples. Chaque situation est différente et doit donner lieu à la recherche approfondie de tous les foyers de sous-performance à l’origine de la crise et à leur éradication systématique par la mise en place des actions de transformation adaptées.

Cependant, en tant que praticiens, nous constatons que beaucoup d’entreprises en difficulté tendent à se limiter au traitement des symptômes de la crise et en particulier le premier d’entre eux : l’impasse de trésorerie. C’est une erreur. Le traitement de la crise de liquidité vise à donner le temps et les moyens à l’entreprise de saisir l’opportunité qui lui est donnée de se transformer en profondeur pour devenir plus compétitive et plus résistante aux aléas. S’arrêter aux symptômes sans traiter le mal à la racine ne fait que repousser la crise et son retour en force n’en est que plus violent. Nombre de rechutes découlent de cette erreur.

A chaque sujet de sous-performance doit donc correspondre une action de transformation / réorganisation / restructuration / repositionnement spécifique et qualifiée en terme i) de coût, ii) de délai de mise en œuvre, iii) de perspectives de gains et iv) de calendrier de retour sur investissement.

Dans ce cadre, l’équipe mise en place pour gérer la crise (cf. La crise mode d’emploi # 1) devra hiérarchiser les différentes actions en termes de priorité opérationnelle et de possibilités de financement (autofinancement, cession/mobilisation d’actifs, négociation avec les partenaires bancaires, apports de new money) afin de constituer un plan d’action complet de traitement de la crise et de redéploiement de l’entreprise.

<< Prochain épisode : Le business plan de sortie de crise

 

Les auteurs: Claude de Craene, fondateur/associé gérant de KRN Finance, et Emmanuel Drai, avocat-associé fondateur de Drai Forget Boché Dobelle

 

Les avis d'experts sont publiés sous la seule responsabilité de leurs auteurs et n'engagent pas la rédaction de L'Usine Nouvelle.

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