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[Avis d'expert] Création de valeur et captation de valeur dans les activités numériques

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Tribune

Création de valeur et captation de valeur dans les activités numériques
Les plateformes numériques multiplient les marchés multifaces dans un contexte d’information imparfaite.
© TheDigitalArtist/Pixabay

Dans les écosystèmes organisés autour des plateformes, plusieurs acteurs interviennent : la plateforme en tant que firme "leader", les développeurs d’applications, les fournisseurs de technologies complémentaires (logiciels, matériels, etc.) et les utilisateurs. L’enjeu est d’organiser cette architecture pour la rendre capable de créer et d’extraire de la valeur. L’objectif peut être atteint en "profitant de l’innovation" et en élaborant des modèles d’affaires appropriés (Teece, Research Policy, 2018). La viabilité de ces structures dépend des innovations réalisées et de la vitesse de croissance qui permet de bloquer l’action de nouveaux entrants.

La croissance crée de la valeur

Les plateformes numériques multiplient les marchés multifaces (voir Amazon) dans un contexte d’information imparfaite. Ce qui justifie une forte interdépendance des décisions des différents acteurs pour tirer parti des effets de réseau directs et indirects. Directs parce que les bénéfices individuels dépendent du nombre total d’utilisateurs. Indirects parce que la valeur d’un service pour un usager dépend du nombre et de la qualité des acteurs situés de l’autre côté de la plateforme.

Les effets de réseau engendrent de grandes entreprises. L’extension rapide du réseau est le ressort de la croissance en même temps qu’elle facilite la conquête de positions de marché quasi-monopolistiques. Dans une configuration "hub and spoke", le hub définit la structure de gouvernance, les règles d’accès à la plateforme, les règles d’interaction et l’orchestration des activités qui composent le service final.

La croissance enclenche une dynamique "winner-take-all" qui exige des capitaux abondants pour combler les pertes de fonctionnement et financer les investissements dans le service fourni et l’extension du réseau de distribution. Amazon devient profitable en 2017, alors qu’Amazon.com est créée en 1994. Les rapports annuels de 2017 et 2018 indiquent des chiffres d’affaires de 178 et 233 milliards de dollars, une croissance annuelle de 27 % et de 31 % et des taux de profit de 3,6 % et de 4,11 %. L’extension du réseau a concerné la Grande-Bretagne, l’Allemagne et l’Inde en 1998, la France en 2000, la Chine en 2006, l’Espagne en 2011, les Pays-Bas, l’Australie et le Mexique en 2012, Singapour et les Emirats Arabes Unis en 2017.

La captation de valeur

L’enjeu est d’organiser la connectivité entre les acteurs. L’innovation distribuée favorise la logique de capitalisation qui s’exerce dans plusieurs directions.

Les profils de comportement des usagers sont obtenus à partir des données extraites, traitées et classées grâce aux capacités numériques. La captation de valeur exige de filtrer les contenus triés par les algorithmes et de monnayer les informations sur les profils de consommation. Google identifie les comportements passés, présents et futurs en cernant ce que nous désirons et en "vendant nos personnalités futures" (Mazzucato, Project Syndicate, 2019). La monopolisation de données massives crée des rentes économiques, en étant vendues à des entreprises qui recherchent des informations et/ou un accès direct à des usagers.

Les fournisseurs d’actifs et de technologies complémentaires (applications, logiciels, matériels) sont reliés à la plateforme par des investissements spécifiques en vertu de la règle "plus de A donne plus de valeur à B" (Jacobides, Cennamo et Gawer, Strategic Management Journal, 2018). Par exemple, les applications augmentent fortement la valeur des logiciels. De ce fait, les investissements coordonnés dans A et B provoquent des rendements croissants par les améliorations de qualité et les nouvelles fonctionnalités dont bénéficient les usagers. Le modèle d’affaires organise les complémentarités entre les intervenants pour satisfaire l’exigence de conformité. Les développeurs d’applications et de logiciels sont ainsi "enfermés" dans l’écosystème par les investissements spécifiques réalisés parce que leur effort ne peut être reproduit ailleurs.

La gestion de l’écosystème

La gestion de l’écosystème influence fortement la création et la captation de valeur. L’une des modalités est que les plateformes promeuvent certaines applications, notamment les applications "géniales" (dénommées "killer applications") et ont recours au "best of" pour aider les consommateurs à privilégier certains compléments et provoquer une augmentation des ventes. Sont promus les compléments qui ont un fort potentiel de rendements croissants (Rietveld, Schilling et Bellavitis, Organization Science, 2019). D’où un usage stratégique de la promotion sélective orientée à la fois vers l’augmentation du nombre de produits et vers l’introduction d’éléments de haute qualité dans une catégorie de produits.

Les fournisseurs d’actifs et de technologies complémentaires ne sont pas contrôlés unilatéralement par la hiérarchie. Au sein de l’écosystème, Apple réalise un dosage entre ouverture et contrôle. Dans un premier temps, des développeurs ont mis au point des applications "pirates" pour son système d’exploitation iOS jusqu’à ce que Steve Jobs transforme les contributions spontanées et innovantes en une structure ordonnée, source de profits. Le contrôle est alors organisé autour d’un partage des attributions. Apple définit strictement les règles, les standards et les interfaces, mais ne décide pas quelles applications devraient être produites, pas plus qu’elle n’établit le prix, tout en suggérant cependant une fourchette acceptable. L’écosystème relie des entreprises indépendantes qui restent cependant contraintes par les capacités intégratives de la plateforme.


Bernard Guilhon, professeur en économie de la connaissance & innovation, Skema Business School

Les avis d'experts et points de vue sont publiés sous la responsabilité de leurs auteurs et n’engagent en rien la rédaction.

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