Usine 4.0: le passage à l'échelle

Le blog de Xavier Brucker

Pourquoi l’agilité est-elle une nécessité ?

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Pourquoi l’agilité est-elle une nécessité ?

L’agile pour tous les secteurs

L’agile est une forme d’organisation permettant d’améliorer la capacité à s’adapter aux exigences des clients et à la situation concurrentielle. C’est une notion qui concerne toute l’entreprise et le processus de création de valeur dans son ensemble.

De plus en plus d’organisations se mettent à l’agile, non seulement pour le développement informatique qui a été le creuset de cette technique de management de projet, mais aussi pour l’ensemble de leurs activités.

Désormais, Airbus conçoit et met en œuvre la transformation de ses processus en mode agile. Il en est de même pour la conception même des évolutions de ses avions. Même dans des secteurs très régulés tels que la banque et l’assurance, des acteurs majeurs comme AXA, ING, BBVA, Orange Bank et beaucoup d’autres se sont organisés selon des principes permettant d’appliquer l’agile à l’échelle. C’est alors l’organisation elle-même qui est transformée, autant sur l’IT que sur les processus métiers au cœur des chaînes de valeur.

Conduire des projets sans effet tunnel

L’un des principaux avantages de l’agile est qu’il permet de gérer plus facilement un contexte qui évolue au fil de l’eau, évitant ainsi l’effet tunnel et le risque lié au temps de cycle très long d’un développement classique de type cycle en V. Ce mode de fonctionnement permet également de vérifier fréquemment l’adéquation des travaux en cours avec le besoin réel.

De nombreuses ressources appartenant à différents départements de l’organisation et dont les compétences sont extrêmement diverses sont impliquées lors de la conception d’un système complexe (avion) d’un composant électronique ou d’une banque.

La conception d’un système complexe (avion, composant électronique ou système bancaire) implique le déploiement de nombreuses ressources aux compétences diverses et issues de différents départements de l’organisation.

L’environnement économique et la concurrence imposent des rythmes de plus en plus rapides de mise sur le marché de nouveaux produits et d’innovations. En parallèle, l’entreprise doit préserver et maintenir ses produits et services historiques « legacy » qui représentent souvent la majeure partie du chiffre d’affaires. Cela doit être réalisé de la manière la plus efficace possible pour permettre la réallocation progressive des moyens et ressources vers de nouveaux produits et investissements.

L’absurdité de la certitude

“Le doute est un état mental désagréable, mais la certitude est ridicule.” (Voltaire)

Dans le monde industriel d’aujourd’hui, soumis à une concurrence globalisée et à des changements radicaux qui ont vu naître et disparaître des géants industriels en quelques années seulement, cette citation de Voltaire est d’autant plus d’actualité. On peut formaliser cet aléa sous la notion de Volatilité/Incertitude/Complexité/Ambiguïté (VICA ou VUCA en anglais)

  • La Volatilité correspond aux conditions ayant conduit à des prises de décisions volatiles et soumises à des changements inattendus et non prédictibles.
  • L’Incertitude se réfère au contexte incertain qui impose de savoir faire fréquemment des changements d’orientation ou pivots, sans remettre en cause la totalité des projets.
  • La Complexité souligne que les décisions simples n’existent pas. Celles-ci doivent intégrer de très nombreux paramètres et interdépendances, difficiles à appréhender dans leur totalité.
  • L’Ambiguïté résulte de cette complexité. Les relations de causalité ne sont pas claires et potentiellement aucune décision n’est vraiment bonne : deux équipes différentes soumises aux mêmes conditions prendraient probablement des décisions différentes, aucune n’étant fondamentalement mauvaise. En revanche, la découverte potentielle de paramètres non considérés initialement est un risque inhérent de ces décisions

L’Agile @ Scale, une partie de la solution

Dans ce monde complexe, les organisations strictement hiérarchiques continuent à conduire leurs projets de manière figée, selon un plan préétabli et statique. Cela leur impose d’investir beaucoup plus de temps et de moyens pour rester aussi évolutives et rapides sur leur marché que leurs concurrents plus petits mais plus agiles.

En revanche, les entreprises qui sont passées avec succès dans ce monde de l’Agile à l’échelle gèrent les projets différemment, y compris sur des processus lourds comme la R&D et la fabrication. Ce passage nécessite de partager une vision claire, comprise et portée par tous, accompagnée d’une forte délégation à des équipes plus petites et fortement multidisciplinaires, capables de s’auto-organiser et de s’adapter rapidement à des conditions ou des objectifs qui évoluent.

La façon de déployer ce type d’organisation dépend bien sûr du contexte particulier de chaque entreprise. Mais la mise en place d’un système permettant à chacun de tester, de s’entraîner, d’expérimenter et d’apprendre, permettra de dynamiser les équipes et les projets, d’augmenter l’agilité de l’entreprise sur son marché, et de favoriser sa vitesse d’exécution et son efficacité opérationnelle.

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