Le futur de l'industrie

Le blog de Vincent Champain

Une stratégie industrielle, c’est l’art de dire “non”

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Une stratégie industrielle, c’est l’art de dire “non”
La France doit axer sa stratégie sur les secteurs, à l'image du luxe, où elle excelle ou pourra exceller afin d'être compétitive à l'international.
© HAMILTON/REA

Durant la campagne qui s’annonce, candidats et commentateurs vont présenter leur stratégie industrielle pour la France. Mais qu’est-ce qu’une stratégie industrielle, et quels sont les critères permettant à chacun de se faire un avis sur son réalisme ?

Durant la campagne présidentielle qui s’annonce, candidats et commentateurs vont présenter leur stratégie industrielle pour la France. Mais qu’est-ce qu’une stratégie industrielle, et quels sont les critères permettant à chacun de se faire un avis sur son réalisme ? Pour jauger de la pertinence des propositions qui vont déferler, nous proposons d'appliquer une grille d'analyse autour de quatre points principaux.

1 - Une stratégie industrielle précise le comment, le qui, le quoi et le pourquoi

Une stratégie est une façon (comment) de coordonner les actions d’acteurs publics ou non publics (qui) pour atteindre un but (quoi) servant une vision (pourquoi). Une stratégie publique doit le faire dans un but qui augmente l’intérêt général des français (PIB, qualité de vie, élimination de nuisances, réduction des émissions de gaz à effet de serre…).

Ce premier critère élimine les stratégies qui se limitent à l’affirmation d’un objectif sans lien évident avec l’intérêt général – par exemple, fixer un nombre de créations d’entreprises, sans considération de la valeur ajoutée des emplois créés ou de leur caractère durable – ou qui ne sont que l’émanation du souhait d’un secteur – par exemple, faire de la France un leader dans le domaine X, sans qu’il soit prouvé (cf. points suivants) que cet objectif soit prioritaire pour l’intérêt général.

Il élimine aussi les stratégies vagues sur la mise en œuvre ou peu claires sur la façon dont les mesures proposées assureront d’atteindre l’objectif – on se souvient de la stratégie de Lisbonne, qui visait à faire de l’Europe la zone économique la plus compétitive en 2010, et de la déconnexion des actions (pertinentes pour beaucoup, mais ni suffisantes ni explicites dans leur mise en œuvre) qui l’accompagnaient. Avec le résultat que l’on sait, malgré des avancées dans certains domaines.

2 - Une bonne stratégie repose sur un diagnostic factuel et ancré dans le réel

Il est difficile de conduire un changement de grande ampleur et de convaincre largement sur la base de faits partiels ou erronés – anecdotiques, ou au contraire trop macroéconomiques et vrais en moyenne, mais faux tout le temps. Malheureusement, une campagne tient rarement d’un exercice d’analyse ou de confrontation entre économistes, praticiens ou experts, et plus souvent plus d’un exercice de réaction à des demandes ou des sentiments – avec le risque de préparer des lendemains difficiles, où les actions proposées seront confrontées à la réalité et sa diversité.

Un test important pour une stratégie publique tient donc à la question du diagnostic – plus les faits sont précis, plus le diagnostic a fait l’objet d’un partage et d’une confrontation des statistiques au vécu des acteurs concernés, plus elle a de chances de viser les causes réelles et d’obtenir un effet.

3 - Une bonne stratégie se bâtit autour de la notion d’avantages compétitifs

La prospérité d’une entreprise, comme celle d’une nation, ne se construit pas en faisant tout, mais au contraire en se concentrant sur ce que l'on sait faire mieux que les autres. Par exemple, les Français s’enrichissent en développant le secteur du luxe tout en important les produits d’horlogerie de Suisse, plutôt que le contraire.

Beaucoup de propositions de stratégie industrielle décrètent l’objectif de relocaliser un secteur sans répondre à une question essentielle : pouvons-nous, aujourd’hui ou demain, avoir un réel avantage compétitif dans le domaine concerné ? C’est particulièrement vrai des propositions émanant de lobbies – c’est même logique, car leur objectif n’est pas le bien-être de tous les Français, mais les retombées pour leurs membres.

Il existe des domaines dans lesquels la France est bien placée en termes de savoir-faire qui lui assurent de réels avantages (luxe, aéronautique, nucléaire, automobile…), mais l’analyse doit être poussée au niveau du détail. Notre position a beau être forte dans le luxe, ce n’est pas le cas en ce qui concerne les produits chimiques qui entrent dans la composition de ses produits. De la même façon, la question de souveraineté numérique doit être précisée. Veut-on être souverain dans les microprocesseurs ? Dans le stockage de données ou la mise à disposition de puissance de calcul (ce qu’OVH sait faire de façon compétitive) ? Dans la réalisation d’API ou de plateformes de développement généralistes (ce pour quoi les Gafa disposent de solutions très compétitives, pour lesquelles ils investissent des milliards de dollars par an) ou de solutions ciblées (pour l’industrie, la santé, la sécurité, le marketing analytique…) dans des domaines où la France possède une avance ?

Là encore, rien n’empêche d’être ambitieux et de viser des investissements massifs dans des domaines où l’on veut consolider un avantage. Mais si cet effort n’est pas ciblé, il ne sera pas crédible face à une concurrence mondiale dont les investissements se comptent en dizaine de milliards de dollars. Une stratégie, c’est aussi « l’art de dire non » – choisir un nombre limité de combats que l’on peut gagner. Et c’est cela qui rend l’exercice difficile dans une campagne, qui repose davantage sur l’art de dire « oui » à chacun.

4 - Une stratégie efficace s'attache à la mise en œuvre

Les ressources publiques étant limitées, une stratégie doit être efficace dans sa mise en œuvre. Créer un avantage compétitif pour la France n’a d’intérêt que si cela se fait à un coût tel qu'elle bénéficie de cet investissement sous la forme d’un retour supérieur au coût.

Ce critère doit conduire à fortement questionner les stratégies qui chercheront à atteindre un objectif pertinent par des voies peu efficaces – par exemple, lutter contre le niveau de prélèvement en baissant les cotisations sans réduire les coûts : les contribuables d’aujourd’hui seront gagnants, mais au prix d’un coût augmenté des intérêts pour les contribuables futurs, avec à la clé un effet négatif sur l’intérêt général.

Enfin, la plupart des industries évoluent sur des marchés mondiaux. Une stratégie industrielle robuste doit en tenir compte. Ainsi, l’échelle européenne s’impose sur beaucoup de marchés – avec la difficulté due au fait que la notion de stratégie industrielle varie d’un pays à l’autre, ceux du Nord étant très réticents à intervenir dans les décisions d’entreprise.

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