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Le futur de l'industrie

Le blog de Vincent Champain

L’agile dans les mégaprojets

Publié le

L’agile dans les mégaprojets
© NASA

Le programme Apollo a englouti 150 milliards. Il a brûlé, fait exploser ou perdu plusieurs vaisseaux ou satellites  – l’un d’entre eux à cause du défaut d’une pièce qui ne coûtait que 70 centimes à remplacer, l’autre à cause d’une erreur de frappe d’un caractère dans son logiciel, un troisième en raison d’une erreur de mise à jour d’un logiciel.

Plus récemment, le Boeing 737 Max a été impliqué dans au moins deux accidents aériens liés à un problème logiciel. L’entreprise a récemment passé une première provision de 4,9 milliards de dollars pour couvrir le coût de ce défaut. D’autres provisions pourraient suivre, lorsque seront connus plus précisément à la fois le coût de la correction du défaut des avions, et son impact sur la perte de revenus.

Le risque est inhérent aux grands projets : le surcoût dépasse 80% dans 23% des grands projets informatiques. Et ce phénomène n’est pas propre aux projets technologiques : le coût du canal de Suez est passé de 162 millions de francs en 1855 à 420 millions de francs à la fin des terrassements. Le tunnel sous la Manche, qui devait coûter 4,3 milliards d’euros a atteint une facture de 15 milliards – les premiers actionnaires du projet s’en souviennent.

Les méthodes agiles sont supposées aider à réduire le risque et le coût des projets, mais leur application à des projets de taille et de complexité importante pose des difficultés particulières. Par exemple, les secteurs gérant des projets très complexes sont soumis au respect de normes spécifiques, voir au respect de procédures imposées par des régulateurs externes à l’entreprise, et rarement organisés en mode "agile". Ces secteurs sont également souvent organisés d’une façon relativement centralisée, à l’inverse des exigences du mode agile (qui doit notamment laisser aux équipes une certaines latitude pour adapter les spécifications). Par ailleurs, les formateurs de méthodes agiles sont souvent spécialisés dans le "cœur de cible" de l’agile, c'est-à-dire les petites équipes localisées sur un même lieu, travaillant sur des projets non critiques et dans un environnement stable.

Mais ces difficultés ne sont pas rédhibitoires –Space X a fait de l’agilité de leur organisation un avantage compétitif et Arianespace  ou Airbus se sont également engagés dans cette voie. Parmi les bonnes pratiques retenues, on peut citer le fait de commencer par des pilotes pour identifier et résoudre les points de blocage potentiels, de consacrer plus de temps à la planification et à l’architecture, de laisser de la souplesse dans l’organisation projet et le niveau de détail de ses spécifications ou de faire évoluer le management et le style de leadership vers un mode moins directif et plus aligné avec l’esprit "agile".

Au total, les outils agiles bien employés permettent de réduire les risques de grands projets selon une étude publiée en 2018  :

 

 

Extrait de l'étude "Jørgensen M. (2018) Do Agile Methods Work for Large Software Projects?. In: Garbajosa J., Wang X., Aguiar A. (eds) Agile Processes in Software Engineering and Extreme Programming. XP 2018. Lecture Notes in Business Information Processing, vol 314. Springer, Cham"

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