La gestion des projets complexes

Le blog de Rodolphe Krawczyk

Quand la mesure devient une obsession…

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Quand la mesure devient une obsession…

Les indicateurs de performance semblent devenir incontournables dans la gestion de tous les grands projets : sont-ils indispensables, voire seulement utiles ? A petite dose, oui, mais quand ils finissent par être une fin en soi, il est permis d'en douter…

Lorsque j'ai commencé ma carrière dans le spatial, il y a un peu plus de quarante ans, nous nous plaignions déjà de la lourdeur des processus: en tant que Français, nous nous plaignons souvent, certes, mais si à l'époque nous avions su ce qui nous attendrait quelques décennies plus tard, la vie nous aurait paru beaucoup plus rose… C'est au début des années 80 que l'on m'avait relaté cette anecdote survenue en réunion de direction: certains intervenants ayant promu des moyens plus sophistiqués de contrôle des activités, l'un des directeurs (réputé pour son franc-parler) avait regimbé, et à l'argumentaire qui lui avait été opposé "Il faut bien des thermomètres", il avait rétorqué "Oui, mais bientôt, on aura plus de thermomètres que de trous du c…" (phrase célèbre restée comme il se doit dans les annales de notre entreprise…).

On a beaucoup progressé depuis… Car nous avons aujourd'hui la méthode Lean Six Sigma : glorifiée par les gourous de la gestion moderne, elle métastase de plus en plus dans les grandes sociétés. Le Lean (en français: le Mince…), c'est la redécouverte de méthodes de travail et de fabrication flexibles; autrement dit, on se débarrasse (ou on tente de se débarrasser) de processus superflus mis en place au fil des ans… et qui ne servent donc à rien, puisqu'on peut travailler sans eux ?.... Mince alors !... Adieu la paperasse, donc !… Pas si vite ! Car de son côté le Six Sigma a pour but de réduire les variations observées sur un produit donné : à six sigma, on est censé ne pas dépasser 3,4 défauts pour 1 million de d’articles (un taux de succès supérieur à 99,999 %)… 3 sigma (moins de 3 défauts pour 1 000), c'est déjà bien, mais six sigma, c'est le summum de la productivité…

L'association des principes des méthodologies Lean et Six Sigma permet d'atteindre enfin le Graal de l'efficacité industrielle! Comment n'y a-t-on pas pensé plus tôt ?... Et comment parvient-on à un tel miracle ? Entre autres grâce aux indicateurs de performance fixés en termes de qualité, coûts, délais mesurés sur les fournitures documentaires ou matérielles livrées au titre d'un contrat. Pour les Anglo-Saxons (je laisse la phrase en anglais car je la trouve encore plus savoureuse dans la langue de Shakespeare) : "By introducing Lean Six Sigma, the mind-set of employees and managers change to one that focuses on growth and continuous improvement through process optimization". CQFD. Ou plutôt PCQCTM (plus creux que ça tu meurs…).

J'avoue d'ailleurs être perplexe quant à la notion de Six Sigma appliquée aux grands projets où les séries sont plus que limitées: comment traduit-on dans les faits l'objectif de moins de 3,4 défauts pour 1 million de d’articles dans les activités d'un programme spatial comme le JWST ou les quelques dizaines (tout au plus) de satellites de programmes européens comme Copernicus ou Galileo ?

Quand on couple le Six Sigma au Lean, on y retrouve les mêmes préceptes que ceux de la Qualité Totale, revisités (comme on dit de nos jours) avec une terminologie plus moderne : on change les mots, mais les maux restent… (il vaudrait mieux pourtant que les maux filent…). Plus sérieusement, j'avais brocardé ces "nouvelles" approches dans un article de ce blog paru en juin dernier (L'insoutenable infantilisme de l'ingénieur).

Mais ce qui m'inquiète, c'est qu''il faille dorénavant rajouter de la mesure quasiment en permanence !!! Du "reporting" quantifié, en quelque sorte. J'avais aussi critiqué le reporting systématique dans un autre article de ce blog paru en juin dernier (Le "reporting" dans les grands projets: "To write or not to write, that is the question").

Nous avons transformé la belle phrase du poète latin Horace "Il faut de la mesure en toutes choses" en "Il faut des mesures en toutes choses et à tout moment". L'ingénieur devient un marathonien qu'on obligerait à s'arrêter toutes les 5 minutes (bientôt toutes les minutes ?) pour mesurer ses performances : le bon sens nous dit qu'il aura du mal à gagner la course dans ces conditions. Car le temps passé à remplir des indicateurs de performance est autant de temps non passé sur les tâches de base qui font le cœur du métier de l'ingénieur : et ceci est en contradiction flagrante avec la souplesse tant vantée du Lean !... A quand un indicateur de performance pour contrôler que les indicateurs de performance sont bien renseignés ? Lui aussi bien sûr sous forme de "tableau de bord" (pardon… de "dashboard", c'est vrai qu'en anglais, ça sonne tout de suite mieux…).

Quand on prend un peu de recul par rapport à ces méthodes dites miraculeuses mais qui ne seront jamais qu'une combinaison de bon sens et de méthode Coué, à laquelle se surimpose aujourd'hui l'obsession de la mesure, je serais tenté, entre le doute et l'envie de rire, de paraphraser à nouveau Horace en recommandant : "Il faut de la mesure dans les mesures".

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