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La gestion des projets complexes

Le blog de Rodolphe Krawczyk

Pression financière ou coûts bas à tout prix

Publié le

Pression financière ou coûts bas à tout prix
© Rodolphe Krawczyk

La concurrence rendue de plus en plus vive par la mondialisation induit tout naturellement une pression financière qui se traduit par des efforts constants visant à baisser le prix des offres, des produits les plus courants aux projets les plus complexes.

Dans mon premier article pour la Tribune de l'Usine Nouvelle paru en juillet 2017, la chaîne du mensonge et la perte de la notion du temps dans les entreprises, j'avais évoqué le côté fallacieux des modèles de coût générés par les outils et les démarches du "cost engineering". Elles sont source, dans les grands programmes, de courses en avant basées sur des hypothèses programmatiques souvent fausses, en termes de finances comme de planning. J'avais cité ce remarquable article "What is wrong with space system cost models? A survey and assessment of cost estimating approaches" (Shari Keller et al) qui décrit très bien un phénomène qualifié d"endogenous cost growth", c'est-à-dire de coût supplémentaire dû à cette course en avant; exprimé en mots simples comme l'avait fait il y a déjà plus de 20 ans l'un de mes collègues qui fustigeait cette volonté jusqu'au-boutiste de réduire les coûts au-delà du raisonnable: "Qu'est-ce qu'on perd comme fric à vouloir en gagner"….

Mon parcours professionnel m'a conduit à participer à de nombreuses réponses à appels d'offres, activité sur laquelle je vais me focaliser dans le présent article. Mon expérience me porte à croire qu'au-delà de la pression relativement logique due à la concurrence accrue, s'ajoute une (sur)pression managériale qui consiste à réduire (parfois involontairement ou inconsciemment, par le simple jeu de l'urgence du quotidien, mais, je le crains, la plupart du temps de façon délibérée) les ressources (en temps et en personnel) consacrées à l'établissement des offres: le problème vient de ce qu'il est généralement admis, à tort ou à raison, que, sur un sujet technique donné, plus on laisse du temps aux équipes et plus on les étoffe, plus on va tourner en rond et moins on aboutira à une solution "vendable"… J'aurais dû en fait écrire "à tort et à raison":

  • à tort: il ne fait plus aucun doute aujourd'hui que le travail en équipe produit des résultats bien supérieurs à ceux de réflexions individuelles dispersées;
  • à raison: des équipes pléthoriques finissent par créer un mouvement brownien retardant les prises de décision (ce qui n'est pas sans rappeler la célèbre phrase de Clemenceau: "Pour décider il faut être un nombre impair et trois c'est déjà trop"…), et en phase d'appel d'offres, le temps presse…

Il est donc très difficile, lorsqu'on monte une équipe de réponse à un appel d'offres, de déterminer le nombre optimal de ses membres et de disposer aussi "juste à temps" des compétences clés, cette association étant censée garantir les conditions d'une offre "gagnante". En privilégiant l'approche des ressources réduites (en temps et en personnel), on gagne (sur le moment…) à trois niveaux:

  • Les dépenses pour l'offre sont réduites d'autant.
  • Les analyses étant moins fouillées, on risque moins de découvrir des points faibles; de plus, les bilans de performances auront tendance à être meilleurs que la réalité: en effet, la combinaison de trois facteurs (le temps manquant pour lancer des études détaillées, la tension montant au fur et à mesure de l'approche de la date limite de remise de l'offre et la crainte de la concurrence poussant les ingénieurs à "se défoncer") crée une alchimie de méthode Coué où l'autosuggestion finit par amener l'équipe à se convaincre que ses analyses sont "béton" et à oublier que les bilans faits "à l'arrache" et de la façon la plus optimiste possible ne résisteront pas longtemps à la critique des experts du client.
  • Enfin, et surtout… pour les mêmes raisons que pour la technique, les estimations de coût seront favorablement biaisées, et donc le coût final plus bas, rendant l'offre de facto plus compétitive: plus on laisse du temps à ingénieur pour chiffrer les tâches qui lui seront confiées, plus le devis final est élevé…

J'ai vécu maintes fois ces situations où la force de l'auto-persuasion, aiguisée par la pression hiérarchique ayant parfois beau jeu de s'appuyer sur une description noircie de la situation de l'entreprise, l'emporte sur la raison.

Le dur retour à la réalité se fait généralement en deux étapes:

  • lorsque le client communique les résultats de l'évaluation,
  • et plus tard, si l'offre est gagnée:
    • quand les premières analyses techniques poussées mettent en évidence des dérives qui ne se stabilisent au mieux qu'à mi-programme (l'évolution du bilan de masse d'un satellite en est l'exemple le plus flagrant);
    • quand la mise en réseau de l'organisation du programme et les premiers bilans de dépenses font apparaître tous les oublis causés par "le feu de l'action"…

Michael Freilich, directeur de la Science à la NASA, avait déclaré, à propos des dérives budgétaires du James Webb Space Telescope (programme phare de la NASA successeur du Hubble Space Telescope) que les meilleurs outils de "cost enginering" ne pourraient empêcher que le coût final d'un programme de cette ampleur ne puisse être connu avec précision qu'à la fin du programme…

Le gain à "court terme" dicté par la recherche effrénée de coûts toujours plus bas se paie donc très cher, mais après coup, forcément sous forme de pertes financières… et d'autant plus élevées que s'y additionne le "surcoût endogène" mentionné plus haut dans l'article de Shari Keller: dans cette spirale qui peut se révéler infernale, le cercle (vicieux) est bouclé…

 

 

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