La gestion des projets complexes

Le blog de Rodolphe Krawczyk

Les réunions de non avancement des projets complexes

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Les réunions de non avancement des projets complexes
© Rodolphe Krawczyk

La réunionite est un mal bien connu de nos entreprises modernes : elle prend une tournure aussi amusante qu'irritante lorsqu'il s'agit de "faire le point sur l'avancement" d'un projet complexe, surtout quand on constate que le projet n'a pas avancé…

Dans l'une des célèbres bandes dessinées de la vie au bureau de Dilbert, toujours en trois vignettes, on voyait :
Dilbert annonçant à son chef les difficultés que rencontrait l'équipe pour tenir le planning ;
puis le chef déclarant qu'il allait proposer une solution ;
enfin le chef déclarant à Dilbert qu'il avait trouvé la solution : organiser une réunion planning tous les jours.

Les projets complexes, comme leur nom l'indique, sont difficiles… et malgré les effets bénéfiques à court terme du mode incantatoire sur l'état d'esprit d'une équipe, force est de constater très vite que le mur de la réalité résiste aux assauts de la méthode Coué et des décisions managériales associées (phénomène connu que j'avais abordé dans un article de ce blog paru en septembre dernier : Le management par décrets : la méthode Coué "top-level").

Au fur et à mesure de l'avancement des projets complexes (qui avancent quand même, mais oui !, puisque rares sont les grands projets qui s'arrêtent: simplement, ils n'avancent pas comme prévu, ou comme voulu….), devant les retards (la plupart du temps inévitables) qui s'accumulent, le mode panique s'installe… Les réunions planning de Dilbert sont du vécu, et la pression associée ne date pas d'hier : il y a près de 40 ans, lorsque je faisais mes premières armes sur le développement d'un sous-système complexe pour satellite, chaque lundi après-midi était consacré à faire le point sur l'avancement au travers du suivi des fameuses actions projet (outil de gestion consistant à identifier une tâche précise demandant à être menée dans un temps restreint, avec date d'émission, date de clôture, nom du responsable, etc) ; et comme les actions n'avançaient pas vite, voire pas du tout (le sous-système en question était nouveau et ambitieux en termes de mécanismes complexes), les actions non remplies donnaient lieu à de nouvelles actions destinées à justifier les raisons pour lesquelles les actions précédentes n'avaient pas été closes… au bout de quelques mois, l'épaisseur du compte-rendu (papier : c'était dans les années 80…) où figuraient les actions dépassait largement le centimètre et la durée de la réunion hebdomadaire était passée à plusieurs heures (toute la demi-journée du lundi en fait)…

Si l'informatique a permis (en théorie) de réduire la quantité de papier, elle n'en a pas réduit pour autant la soif de suivi et de maîtrise du calendrier, en utilisant les outils modernes dont le fameux Obeya (sur lequel j'avais écrit en octobre dernier un article : Obeya ! Obeya ! Obeya ! Morne salle…). Ces réunions où l'on se retrouve nombreux pour constater qu'on n'a finalement peu ou pas avancé permettent néanmoins à chacun de repartir plein d'espoir et d'illusions… jusqu'à la réunion suivante de "non-avancement"… Elles sont souvent "enrichies" par les conclusions de réunions à haut voire très haut niveau où le statut de non avancement est remonté aux directeurs, lesquels, après la phase classique d'indignation "exclamative" ["mais comment est-ce possible!!!" (1)], élaborent des solutions comme celle mentionnée dans la BD de Dilbert, et aussi bien sûr les renforts de dernière minute qui ne font qu'accentuer le mode panique (j'avait écrit un article à ce sujet, paru en septembre dernier: Si un bateau met 10 jours pour arriver à New-York, 10 bateaux mettent…).

Dans un projet complexe, après les premiers mois euphoriques, et jusqu'aux derniers mois où l'on voit enfin le bout du tunnel, l'équipe est constamment prise dans un maelstrom de réunions dont l'augmentation et le nombre de participants croissent avec l'état de non avancement, réunions où la pression à laquelle est soumise l'équipe croît avec la panique ambiante: un mode de fonctionnement pour lequel je me suis permis ce néologisme, la "surpression agglutinatoire", laquelle prend souvent des aspects inquisitoriaux… Pour illustrer ce propos: l'un de mes collègues du projet de sous-système que j'ai cité plus haut m'a confié un jour, bien des années après que ce projet ait été mené à bien, qu'à la perspective de "passer sur le gril" une grande partie du lundi après-midi (en charge des analyses mécaniques, il avait un rôle clé), il n'en dormait plus la nuit du dimanche au lundi…

On ne refait pas l'histoire : dommage, car il serait intéressant de chiffrer dans un projet complexe le surcoût engendré par ces mouvements browniens face à ce que coûterait le même projet où (finalement…) les mêmes décisions seraient prises directement en acceptant le fait que le non avancement n'est pas dû à la mauvaise volonté ou l'incompétence de l'équipe, mais à la réalité technique…

Peut-être l'expression "faire un point d'avancement" n'est-elle pas la plus heureuse: d'une part, mathématiquement, un point n'a pas de dimension, et si en plus il n'y a point d'avancement…. Soyons dans l'air du temps, on peut trouver de quoi remotiver les équipes avec par exemple "briser le non avancement", "disrupter la stagnation", "empowerer les casseurs de retard", bref, notre novlangue managériale saura bien trouver l'expression miracle qui transformera ces réunions finalement frustrantes en sessions aussi jubilatoires qu'illuminatoires…

(1) et surtout plus "mais comment est-ce Dieu possible", ce qu'on aurait pu entendre autrefois du temps des patrons paternalistes…

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