La gestion des projets complexes

Le blog de Rodolphe Krawczyk

Les dangers de la performance financière court terme dans l'industrie aérospatiale

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Les dangers de la performance financière court terme dans l'industrie aérospatiale
© LLBG Spotter — Ethiopian Airlines ET-AVJ takeoff from TLV / CC BY-SA 2.0

La recherche de la performance financière court terme a montré ses limites dans le monde industriel. Lorsqu'elle devient l'objectif majeur de sociétés du domaine aéronautique et spatial, le moindre dérapage peut se révéler fatal : Boeing est en train d'en faire les frais… mais il ne sera pas le seul…

Dans le dernier numéro d'Aviation Week paru le 28 octobre, un article d'Anthony L. Velocci, dont le titre "Culture Shock : Has Boeing lost its way ?" se passe de traduction, dénonce la dérive de l'état d'esprit de Boeing au cours des dernières décennies. En substance: "La culture de l'entreprise semble s'être orientée davantage vers la performance financière court terme que vers les valeurs sur lesquelles Boeing s'est bâti la réputation d'un modèle[1]. Il est maintenant caractérisé par un ego démesuré (le fameux "hubris" de la mythologie grecque), un orgueil déplacé et le mépris de ce qui compte le plus pour un client[2].". Rien de moins… La cause ? Le système MCAS du Boeing 737 MAX à l'origine de deux catastrophes aériennes majeures (évoqué dans un article précédent de ce blog "L'humain dans la boucle des chaînes complexes: perturbateur ou nécessité ?"). On ne sait pas encore quand le 737 MAX sera à nouveau autorisé de vol, car l'enquête n'a pas fini de dérouler l'écheveau des responsabilités (dont celle de la FAA). En attendant, c'est par milliards de dollars que se chiffre le préjudice financier pour Boeing.

Et comme un malheur n'arrive jamais seul : au désastre du 737 MAX s'ajoutent les difficultés de développement du 777, les problèmes de qualité du 787, les charges financières supplémentaires du ravitailleur KC-46A, les retards des programmes spatiaux Starliner et Space Launch System… Ce qui a conduit à un remaniement en profondeur de l'état-major de Boeing. Lequel a néanmoins les reins assez solides pour se relever (en termes de ressources financières et de compétences techniques), mais… qui peut savoir dans combien de temps ? Car une fois l'image de marque d'une entreprise majeure (d'un géant de l'aérospatial dans le cas de Boeing) détériorée - et lorsque cela arrive, c'est souvent très vite (en quelques mois pour Boeing) - la remontée de la Roche Tarpéienne se fait au prix de longs efforts de patience (et aussi financiers, double peine…) : on reconstruit beaucoup plus lentement qu'on ne détruit…

Et bien sûr Boeing n'est pas le seul à jouer ainsi avec le feu: il est l'un des premiers à s'être "fait prendre", mais à qui le tour maintenant? Je ne peux que citer à nouveau Anthony L. Velocci: "Boeing n'est en aucun cas le seul à subir une pression énorme pour favoriser au maximum son actionnariat. Toutes les autres entreprises du domaine aérospatial ressentent cette pression. Ces entreprises devraient se demander quelles leçons tirer des mésaventures de Boeing, en commençant par ces deux questions :
• Quelle place accordons-nous à notre réputation en tant que composante fondamentale de notre culture d'entreprise ?
• Quelles décisions dictées par la recherche du profit pourraient entacher ou détruire notre réputation ?"

Notons que la notion de culture d'entreprise a fait place à celle de l'ADN, devenu très à la mode ces derniers temps dans la novlangue managériale…

Pour en revenir aux leçons à tirer du cas de Boeing: on peut ouvrir les paris sur le pourcentage de sociétés du domaine aérospatial qui seront prêtes à se remettre en cause sans attendre d'être dans la situation du géant de Seattle. Qui avait dit que "Gérer, c'est prévoir" ?.... La taylorisation de l'ingénierie dont je parlais dans mon article du 21 octobre n'est pas de nature à redonner à l'excellence technique la place qu'elle mérite dans les grandes entreprises aérospatiales.

Et, quand une entreprise est confrontée à de gros problèmes, à la différence des USA où l'on commence par couper les têtes jugées (à tort ou à raison) responsables, en Europe on coupe d'abord les jambes… et la remontée à la force des poignets est d'autant plus longue et douloureuse, quand elle n'est pas tout simplement impossible…

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[1] L'auteur de l'article a écrit "iconic reputation": le terme "iconic" n'a pas d'équivalent français dans l'acception anglo-saxonne; on peut le traduire approximativement par modèle ou référence.

[2] Là encore, le terme "accountability" utilisé par l'auteur n'a pas d'équivalent français: la personne "accountable" est celle sur laquelle on peut compter, parce qu'elle est fiable, inspire confiance, est perçue comme un "leader", etc.

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