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La gestion des projets complexes

Le blog de Rodolphe Krawczyk

Le planning des grands projets : un gaz parfait…

Publié le

Le planning des grands projets : un gaz parfait…
© Rodolphe Krawczyk

Il est bien rare que le planning d'un grand projet ne dérive pas. D'où l'importance des marges planning. Mais ces marges sont en général vite consommées. Il faut donc redégager des marges, et la boucle recommence…

Lorsque j'ai commencé à travailler dans le spatial, il y a un peu plus de quarante ans, le planning de développement des satellites était déjà un casse-tête, et rares étaient les programmes qui ne prenaient pas plusieurs mois, voire plusieurs années de retard.

Au cours des deux dernières décennies, les programmes étant devenus beaucoup plus complexes, et les plannings de plus en plus ambitieux, voire irréalistes, le casse-tête s'est transformé en cauchemar, le cauchemar numéro 1 de tous les chefs de grands projets; d'où leur acharnement à tenir le planning, car toute dérive planning entraîne un surcoût, et la meilleure méthode pour maîtriser les coûts est de maîtriser le planning.

Le calcul des marges planning, au tout début du projet, est donc un exercice capital et délicat :
- donner trop de marges conduit à réduire le temps alloué aux activités prévues, avec les risques que cela entraîne en termes de reprise de tâches mal effectuées par manque de temps ;
- minimiser les marges risque de conduire, si elles sont consommées trop tôt, à un retard global du programme, l'expérience montrant que les problèmes qui apparaissent tard ont les impacts les plus importants sur le calendrier…

On conçoit que cette "optimisation" des marges devient un compromis qui le plus souvent ne satisfait pleinement ni le chef de projet ni son équipe… Il est donc courant que le chef de projet garde quelques marges en réserve, qu'il "relâchera" au cas par cas lorsque la provision de marges "nominales" commencera à se tarir. On a coutume dans notre milieu du spatial de dire que le planning est un gaz parfait : il occupe spontanément tout le volume qui lui est alloué… autrement dit, toute marge supplémentaire allouée sera instantanément consommée, ce qui peut se comprendre  dans la mesure où l'équipe à qui l'on aura octroyé cette marge était déjà "sous l'eau" et très probablement en retard… et cette consommation immédiate de marges, qui se traduit de facto par une retard immédiat et non plus potentiel, incite les chefs de projet à les distribuer avec parcimonie… Sur cette gestion des marges planning, les avis des chefs de projet avec qui j'ai travaillé divergent, certains favorisant les marges importantes, d'autres les marges minimales, chaque approche ayant, on l'a vu, ses avantages et ses inconvénients… Dans les grands projets complexes, rien n'est simple… et surtout pas le planning ! Mais quelle que soit l'approche, le retard est presque garanti…

Cela veut-il dire que désormais, tout projet complexe est inévitablement voué à prendre du retard (dans le spatial, on peut arriver à une dizaine d'années, comme sur le JWST de la NASA ou les programmes lidar de l'Agence Spatiale Européenne) ? Peut-être, tant que les budgets et les plannings des grands projets continueront à être sous-estimés, ce que j'avais dénoncé dans un article "La chaîne du mensonge et la perte de la notion du temps dans les entreprises" publié en août 2017 dans la Tribune de l'Usine Nouvelle.

Il existe pourtant une exception mémorable, qu'il est bon de rappeler au moment de la célébration du cinquantième anniversaire du fameux petit pas pour l'homme et du grand pas pour l'humanité: le programme Apollo. Il fallait absolument devancer les Russes dans la course à l'alunissage du premier homme, ce "absolument" s'étant traduit par "à tout prix". La contrainte majeure était donc le planning… mais pas le coût. Et les Américains ont réussi… A un prix astronomique, certes… mais peut-être pas si astronomique en regard de toutes les technologies, les bancs d'essai, le lanceur, les moyens de lancement qu'il a fallu développer en moins de 10 ans ! Et il est généralement admis aujourd'hui que s'il fallait, avec les processus actuels, refaire le programme Apollo, son coût serait très supérieur et son planning beaucoup plus long, les pessimistes disant même que l'on ne pourrait plus le refaire… N'oublions pas non plus que les risques encourus avaient été largement acceptés, et quels risques ! Deux discours avaient d'ailleurs été préparés pour Nixon, qui devait annoncer à la nation américaine que la mission avait réussi (discours optimiste) ou échoué (discours pessimiste, avec condoléances et mine de circonstance). Les processus actuels interdisent une telle prise de risque (ce qui est d'autant plus légitime lorsque des vies humaines sont en jeu). J'ignore comment la NASA a géré les marges planning, pour autant qu'il y en ait eu…

Cet exemple tend à montrer que moyennant un "certain" niveau de risque et sans imposer de limite financière, on peut mener un programme ambitieux dans les délais impartis, même s'ils sont à la limite de l'illusoire. Mais dès que l'on rajoute une contrainte, coût ou risque, et de plus en plus souvent les deux (auquel cas le conflit entre minimisation des risques et minimisation des coûts prend des tournures cornéliennes), la maîtrise du trio planning/coût/risque relève de la mission impossible. Avec comme conséquence l'inévitable dérive calendaire et une gestion funambulesque des marges calendaires: le planning des grands projets n'est pas prêt d'échapper à la loi des gaz parfaits (ne dit-on pas d'ailleurs qu'il est volatil ?…).

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