La gestion des projets complexes

Le blog de Rodolphe Krawczyk

Le management par les points négatifs

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Le management par les points négatifs
© Pixabay

En plus de 40 ans passés dans le spatial, domaine complexe par nature, j'ai eu l'occasion de travailler sur de nombreux projets, soit comme responsable, soit comme simple contributeur affecté à des activités diverses. Au fil du temps, je me suis rendu compte à quel point la reconnaissance est essentielle : j'avais déjà évoqué ce besoin de reconnaissance dans un article de ce blog publié début mai 2020 "Hommage aux petites mains", mais ce besoin concerne en fait toutes les strates hiérarchiques.

Le problème est que depuis deux à trois décennies, le rythme de travail s'est considérablement accéléré, ce qui a été rendu à la fois possible par les performance accrues des outils bureautiques, et nécessaire de par la concurrence effrénée voulue par la mondialisation. Et quand on fait plus de choses en moins de temps, il est logique que le nombre et le contenu des objectifs définis par le "chef" s'amplifie… Le "faire plus avec moins" est devenu très à la mode, peu importe qu'il ait forcément ses limites qu'on ne veut pas voir… Jusqu'au moment où la définition des objectifs devient un exercice imposé au cours duquel le collaborateur (en fait le subordonné, mais de nos jours, il est plus valorisant de parler de "collaborateur" même si les relations restent du type vassal-suzerain) finit par accepter de s'engager sur des objectifs que la raison considérerait comme difficilement accessibles, voire inaccessibles; mais la bonhomie de l'échange (car cette procédure doit avoir une coloration humaine pour être mieux acceptée) les présente comme réalistes, voire enthousiasmants (mais oui, vous savez bien: ces "challenges" qu'on nous impose en voulant nous faire croire qu'on se les fixe soi-même): et pour un manager, il est plus facile de définir des objectifs que de s'engager à mettre en œuvre les ressources nécessaires à l'exécution de ces objectifs, ces dernières n'étant d'ailleurs pas toujours sous sa responsabilité directe… Lorsque vient enfin, quelques mois plus tard, l'heure du bilan, à savoir l'évaluation de la tenue des objectifs, ce sont les objectifs non tenus qui prennent le pas sur les autres.

Je vois deux raisons principales à cela :

- L'inflation des objectifs : il y a plus de 20 ans, un directeur à qui je m'étais plaint de ce problème m'avait déclaré froidement qu'il ne comprenait pas ma position, car lui-même s'était un beau jour rendu compte qu'il ne pourrait pas faire tout ce qu'on attendait de lui… il ne faisait donc pas tout: et depuis ce jour-là, il se sentait beaucoup mieux dans sa peau (de directeur, détail non négligeable…). Il est logique que plus on a d'objectifs, plus on a de chances de ne pas tous les tenir. Ce qui pour un directeur ne semble apparemment pas très grave n'a pas les mêmes conséquences pour une personne de la "base".

- Les politiques salariales généralement peu "magnanimes" : rares sont les sociétés qui récompensent largement les employés à la hauteur de leurs espérances (on pourra toujours arguer que celles-ci sont parfois illusoires, mais c'est un autre débat, intrinsèque à l'humanité, et donc d'une dimension incompatible avec la longueur des articles de ce blog…) ; comme les savants calculs faisant intervenir la masse salariale, les bénéfices (ou les pertes), les liquidités disponibles, le fameux EBIT et autres critères se traduisent au final, à quelques rares exceptions près, par peu (ou pas) d'augmentations, le meilleur (ou le seul ?) moyen que les dirigeants d'entreprise ont trouvé pour répartir cette "manne" est la discrimination: on récompense à peu près correctement (ou presque) ceux jugés les meilleurs, quant aux autres… eh bien, il suffit de leur expliquer qu'ils n'ont pas atteint tous leurs objectifs, et que par conséquent… Mais quid des objectifs atteints ? Ils entrent tout simplement dans la dénomination du "normal work"…

Sur cette notion de "normal work", je tiens à préciser un aspect fondamental qu'on a tendance à oublier dans le cadre de nos politiques salariales: un directeur des RH m'avait confié un jour qu'il trouvait pour le moins étonnant que les gens considèrent que le fait d'arriver le matin au travail suffisait pour leur assurer un salaire et que dans la mesure où ils faisaient leur travail, ils estimaient qu'ils avaient droit à des augmentations… Cette réduction (un peu caricaturale mais loin d'être absurde) met en exergue deux approches radicalement  différentes du monde du travail :

- l'approche européenne et surtout française, où l'ancienneté est généralement récompensée: pour un même travail, un ancien sera mieux payé qu'un jeune; cette approche découle d'une conception du travail où la sécurité de l'emploi est une préoccupation majeure; elle est aussi justifiée par le fait que l'expérience acquise est censée être mise à profit pour que le travail soit mieux fait;
- l'approche anglo-saxonne, et notamment américaine, où seul compte le résultat du travail, indépendamment de l'âge: elle est beaucoup plus pragmatique, probablement plus efficace en termes de finance et de motivation, mais son côté "impitoyable" la rend inapplicable et inacceptable dans notre pays (même si certains patrons en rêvent).

Alors, bien sûr, ramener les objectifs tenus à du "normal work", celui pour lequel on est supposé être payé, a quelque chose de confortable pour le manager… Mais le plus grave n'est pas là: car l'on sait aujourd'hui que bien plus que le niveau de rémunération, c'est le manque de reconnaissance dont souffrent les salariés. Et justifier l'absence ou la faiblesse d'une augmentation salariale en se focalisant uniquement sur des objectifs non tenus entraîne dès lors une double peine préjudiciable à la motivation du collaborateur… Il est temps que les méthodes de management évoluent: juger les employés exclusivement sur ce qu'ils n'ont pas fait (ou pas pu faire), tout en minimisant ce qu'ils ont fait, constitue une sorte de management "en creux", une forme parmi d'autres de management creux…

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