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La gestion des projets complexes

Le blog de Rodolphe Krawczyk

Le facteur humain : le jeu dans la mécanique des processus

Publié le

Le facteur humain : le jeu dans la mécanique des processus
© Rodolphe Krawczyk

Si aucun projet complexe ne peut être mené sans un minimum de processus destinés à en maîtriser le développement, il s'avère que leur multiplication peut se révéler contre-productive, voire bloquante.

Lorsque j'ai commencé à travailler dans le monde passionnant du spatial, ma première expérience s'est déroulée dans un bureau d'étude, où j'ai été nommé un an après mon arrivée responsable du développement d'un générateur solaire déployable, produit d'une complexité rare à l'époque, et, de par sa nature, "truffé'" de mécanismes de déploiement (cinq types différents, une vingtaine au total); les mécanismes restent un cauchemar des ingénieurs du spatial: du fait des frottements inhérents à leur fonctionnement, et la tribologie n'étant pas une science exacte, il n'est jamais acquis à 100%, malgré tous les calculs et tests qu'on peut mener au sol, qu'un mécanisme marchera correctement une fois le satellite sur orbite, les conditions spatiales étant très difficiles à simuler sur Terre. Et les "anciens" m'avaient inculqué cette règle d'or du parfait petit mécanicien: "Le jeu est l'âme de la mécanique". Ce qui est aussi au fond une question de bon sens.

L'inflation des processus dont souffrent la majorité des sociétés (sinon toutes?), et en particulier les grandes entreprises en charge de projets complexes, m'a conduit à me remémorer cette recommandation datant maintenant d'une trentaine d'années: qui ne s'est plaint de l'immobilisme de nos organisations, perçues comme sclérosées par des processus de plus en plus lourds et nombreux? François Dupuy, en dénonçant les limites de nos processus dans "Lost in management" et "La faillite de la pensée managériale", affirmait à juste titre que ce que les directions appellent organisations ne sont en fait que des structures (essentiellement hiérarchiques): on confond en fait organigramme et organisation… l'organisation du travail se fait par la volonté de ceux qui veulent "faire avancer la machine", le plus souvent en contournant les processus (dont un responsable de ressources humaines m'avait confié, il y a plus de 20 ans, qui si on les respectait à la lettre, on bloquerait la machine)… Dans un blog précédent intitulé "Rigueur, Rigorisme, Régression: les 3 R de la gestion moderne", je donnais quelques exemples de l'absurdité où menait l'excès de zèle dans l'application des processus.

Si contourner les processus pour le bien d'un projet est louable, l'exercice est délicat, voire dangereux, les directions n'appréciant pas que les règles édictées en toute bonne foi pour améliorer une situation ne soient pas respectées. Pourtant, remettre un peu de souplesse dans les rouages de ce qui est devenu une mécanique sans jeu me semblerait salutaire. En m'appuyant sur l'analogie avec le jeu en tant qu'âme de la mécanique, j'ai récemment proposé à un directeur de (re)donner un peu de flou à nos processus, ce flou qui permettrait à la mécanique de ne pas gripper.

Mais qu'est-ce que le flou, au juste? La réponse me paraît aussi simple que sa mise en pratique difficile: le flou, c'est la part d'humain qu'il appartient à chacun d'entre nous de définir et de mettre en œuvre dans un processus donné. Or, comme je l'avais expliqué dans une Tribune précédente de l'Usine Nouvelle d'août 2017 (La chaîne du mensonge et la perte de la notion du temps dans les entreprises), l'humain n'a plus sa place aujourd'hui dans la plupart de nos grandes entreprises, et ce malgré les manifestations de toute sorte comme les Semaines de la Qualité de la Vie au Travail, les Entretiens Annuels (informatisés…), les constructions d'espaces d'échanges et/ou de détente… L'"engineering feeling", de par le "feeling", est à proscrire (les outils sont là pour y suppléer), les robots et l'intelligence artificielle dont les performances progressent à une vitesse fulgurantes font craindre des risques de dérives (dénoncées par beaucoup, mais avec quel pouvoir?), sans parler de Google qui va bientôt penser à notre place (je ne saurais trop recommander à ce sujet la lecture de l'ouvrage de Christine Kerdellant "Dans la Google du loup").

 

Je donnerai deux exemples rencontrés dans ma vie professionnelle.

Le générateur solaire déployable dont j'étais responsable contenait une vessie gonflée à l'azote pour maintenir serrés les plis de la peau équipée de cellules solaires repliée dans une boîte fermée pour des raisons de compacité et de résistance aux vibrations du lancement. Des procédures de fabrication extrêmement détaillées existaient depuis plusieurs années, mises au point sur un modèle de développement du générateur: après 3 essais infructueux de réalisation d'une vessie opérationnelle (les 3 fuyaient...), la personne qui avait conçu cet équipement et les procédures associées avait été rappelée (elle était retraitée…) et, avec exactement les mêmes procédures, a montré aux opérateurs comment faire: la vessie n'a plus fui… bel exemple de l'importance de la communication humaine… (les personnes qui développent des traitements pour les optiques spatiales tiennent le même langage…).

Lorsqu'un client rencontre un problème avec un fournisseur, qui n'a pas respecté un point particulier non mentionné explicitement dans une exigence parce qu'il semblait "tomber sous le sens" aux yeux du client, ce dernier rajoutera ce point dans l'édition de son nouveau cahier des charges… La première conséquence de ce renchérissement est une complexification du cahier des charges, qui s'appliquera à tous les nouveaux fournisseurs, avec une seconde conséquence: une augmentation du prix des produits. On ne va certes pas au blocage, mais vers une moindre efficacité industrielle. Accepter qu'une exigence ne soit pas totalement "bétonnée", donc qu'elle contienne "un peu de flou", c'est prendre un risque avec quelques (somme toute rares) fournisseurs en faisant confiance à la majorité des autres, et c'est donc économiser sur 90% à 99% des produits en perdant sur 1 à 10% d'entre eux…

(Re)mettre du flou, donc de l'humain, c'est accepter un "certain" niveau de risque: mais l'acceptation du risque est une question de culture (cf mon article "La gestion des risques: les limites des méthodologies" paru dans un blog précédent le 20/09/18), et notre France cartésienne est peu encline à la prise de risques… Il semble cependant que nous prenons peu à peu conscience qu'il nous faudra adopter des approches plus risquées si l'on veut rester "dans la course": souhaitons que cela se traduise par une évolution de nos méthodes de travail, avec un retour vers la confiance en l'humain. Si pour les Latins, "Errare humanum est" (L’erreur est humaine), Térence avait aussi écrit "Homo sum: humani nihil a me alienum puto" (Je suis homme: rien de ce qui est humain ne m’est étranger)… Le facteur humain n'est donc pas une aberration à gommer dans nos processus, mais un ingrédient dont l'utilité reste prouvée, même si elle reste difficile à quantifier…

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