Abonnez-vous Identifiez-vous

Identifiez-vous

Vos codes d'accès sont erronés, Veuillez les saisir à nouveau. Mot de passe oublié ?

La gestion des projets complexes

Le blog de Rodolphe Krawczyk

Le courage managérial dans les grandes entreprises

Publié le

Le courage managérial dans les grandes entreprises
© Rodolphe Krawczyk

Les règles du leadership imposent de faire preuve de courage : c'est encore plus vrai, mais d'autant plus difficile dans nos grandes entreprises.

J'avais découvert en avril 2019 sur LinkedIn un article très intéressant de Gaël Chatelain-Berry (conférencier, écrivain, chroniqueur pour Psychologies Magazine et LCI), intitulé "Les quatre clés du courage managérial" et qui m'est revenu en mémoire cette semaine suite à une formation que je viens de suivre sur le leadership, où il était notamment question de courage.

Les quatre clés en question, et auxquelles il est difficile de ne pas adhérer, sont :
1 - Ne pas avoir peur
2 - Savoir dire non
3 - Garder son esprit critique
4 - Savoir décider

La conclusion est remarquable de par sa dimension humaine ("le manager a le droit d'avoir des moments de faiblesse"). Et cela rassure de voir que cette dimension n'a pas disparu….

En fait, au cours de la formation mentionnée plus haut, on nous a appris à distinguer entre leader et manager: en l'occurrence, l'article de LinkedIn s'appliquerait plus au leader qu'au manager, même si ce dernier doit aussi en partie appliquer ces quatre clés pour réussir dans sa fonction. Pour faire simple, le leader, c'est un peu celui qui se projette et sait entraîner l'équipe derrière lui dans sa vision, tandis que le manager est un peu le responsable de la mise en œuvre pratique de cette vision: exprimé de façon un peu abrupte, le leader pense, le manager agit. De toute façon, il n'est pas rare que les deux rôles soient confiés à la même personne.

Revenons donc sur les quatre clés :
- La deuxième et la quatrième sont fondamentales mais parfois difficiles à respecter: elles demandent effectivement de faire preuve de courage; mais aussi de détermination, voire de ténacité.
- Il en va de même pour la première et la troisième, mais avec une difficulté supplémentaire liée à ce que j'avais évoqué dans un article précédent "La féodalité dans les projets complexes" paru tout récemment, à savoir ce "ne pas faire de vagues" si caractéristique de notre mode de fonctionnement et qui s'accentue au fur et à mesure qu'on monte dans les niveaux hiérarchiques. Car ces deux clés préconisent de ne pas hésiter à être en désaccord avec son supérieur quand on le juge utile….

C'est justement dans notre comportement vis-à-vis de notre hiérarchie que les différences culturelles montrent encore leur importance. Je me souviens à ce sujet d'un stage effectué dans les années 90 où nous étions des représentants de plusieurs pays européens que les animateurs avaient essayé de convaincre des bienfaits des fusions dans le domaine aérospatial. Le stage se déroulait cette année-là à Stuttgart, et à la fin du stage, les directeurs de MBB (devenue Airbus Allemagne) étaient venus recueillir les impressions des stagiaires: l'un d'eux, de MBB précisément, donc Allemand, et au plus bas niveau de la hiérarchie, avait déclaré qu'il n'avait pas du tout compris l'intérêt du stage, ni des fusions tant vantées… L'un des directeurs de MBB s'est alors excusé que le stage ait déçu à ce point l'intervenant, et s'est efforcé de lui expliquer sans la moindre animosité en quoi et comment lui comprenait l'utilité des fusions aérospatiales, en donnant le sentiment qu'il discutait d'égal à égal… Mes collègues français et moi étions sidérés… J'ai appris depuis que dans la culture allemande, on peut littéralement s'étriper lors de discussions techniques entre personnes de tous niveaux, s'envoyer à la figure ce qui dans notre culture serait pris comme une insulte personnelle ("ton truc c'est nul", pour le dire de façon polie…), alors que ce n'est qu'un avis qui se veut le plus factuel possible sans la moindre connotation de ressentiment envers l'autre, l'essentiel étant qu'on arrive à un consensus qui, une fois acquis, sera suivi par tous à la lettre. Et avant de se quitter, on va boire ensemble une bonne bière…

Je ne crois pas que ce genre d'attitude de confrontation directe entre un N et un N+1 (a fortiori entre un N et un N+K, K étant supérieur ou égal à 2) serait très bien perçu chez nous: j'ai en tête maints exemples de managers, y compris de haut niveau hiérarchique, qui se sont fait, sinon renvoyer, du moins "placardiser" pour avoir parfois trop osé "l'ouvrir" face à leur(s) chef(s).

Cela n'empêche pas les clés une et trois d'être vraies : mais le courage nécessaire pour "désavouer" son N+1 demande de faire preuve aussi d'une certaine diplomatie sans quoi ce courage aura vite fait de se transformer en inconscience, voire en irresponsabilité, en contradiction avec les clés deux et quatre : il est toujours dommage de perdre un bon manager qui satisfait presque tous les critères des quatre clés simplement parce qu'il a montré en haut lieu de façon un peu trop directe qu'il "en a"…

Créez votre compte L’Usine Connect

Fermer
L'Usine Connect

Votre entreprise dispose d’un contrat
L’Usine Connect qui vous permet d’accéder librement à tous les contenus de L’Usine Nouvelle depuis ce poste et depuis l’extérieur.

Pour activer votre abonnement vous devez créer un compte

Créer votre Compte
Suivez-nous Suivre Usine Nouvelle sur Facebook Suivre Usine Nouvelle sur Twitter RSS Usine Nouvelle