La gestion des projets complexes

Le blog de Rodolphe Krawczyk

Le confort (pour certains) des "grandes" décisions….

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Le confort (pour certains) des grandes décisions….
© Victor1558 - Flickr - C.C

Il est de bon ton, dans ce siècle qui porte aux nues la communication, de clamer haut et fort que les décisions managériales doivent être partagées: au-delà des déclarations de principe, qu'en est-il "sur le terrain" ?

Un responsable des ressources humaines m'avait confié un jour que si l'on devait appliquer à la lettre tous les processus mis en place dans l'organisation du travail par les entreprises elles-mêmes, celles-ci fermeraient sur-le-champ… L'anecdote remonte à une bonne trentaine d'années: avec l'alourdissement continu des processus que j'ai régulièrement dénoncé dans ce blog, on imagine que la situation ne s'est pas améliorée au cours des trois dernières décennies…

On arrive ainsi à des aberrations dont j'avais donné deux illustrations révélatrices dans un billet de ce blog paru en octobre 2018 "Rigueur, Rigorisme, Régression: les 3 R de la gestion moderne".

L'imposition de processus dont l'utilité peut être discutable (quand ils ne sont pas de véritables freins à l'efficacité) va de pair avec celle de décisions "top level" dont le bien-fondé peut laisser dubitatif les ingénieurs "de la base": il est vrai que ceux-ci doivent la plupart du temps se contenter de n'être que les exécutants d'une machinerie complexe qui forcément les dépasse (ce que j'avais critiqué dans un autre billet de ce blog paru en juin 2020 "L'insoutenable infantilisme de l'ingénieur"), et donc obéir sans trop (se) poser de questions…

Malheureusement, l'inamovibilité quasi-assurée des élites industrielles les rend rarement responsables des conséquences de leurs décisions, ce dont j'avais donné quelques exemples édifiants dans un troisième billet de ce blog paru en juillet 2019 "L'intelligence scolaire de nos élites" (où je citais notamment le remarquable ouvrage de Ghislaine Ottenheimer "Les intouchables", le terme d'intouchable étant parfaitement approprié…). Qui doit alors assumer ces conséquences parfois désastreuses ? Les ingénieurs "de la base", certes, mais pas seulement: au fur et à mesure que l'on descend dans les profondeurs abyssales des organigrammes, les N - 1 commencent à être touchés, puis davantage les N - 2, et encore plus les N - 3, etc… jusqu'au dernier échelon, les N - k (avec k = N - 1…), ce dernier maillon de la chaîne que les Anglo-Saxons surnomment avec humour les "underdogs", ceux qui servent le plus souvent de variables d'ajustement dans les organigrammes fonctionnels…

Et que font alors tous ces N - n (n variant donc de n à n-1…) ? Eh bien ils se démènent pour que l'entreprise ne coule pas, c'est-à-dire qu'ils s'efforcent de faire avancer malgré tout le bateau en essayant d'éviter l'iceberg… mais sans donner l'impression de "désobéir", ce qui n'est pas toujours facile, on s'en doute… Car si l'on peut contourner quelques processus sans que cela se remarque de façon flagrante, il est beaucoup plus difficile de ne pas appliquer une décision stratégique (ou annoncée comme telle par le haut management). Je me souviens d'une entreprise dont le PDG avait décidé, suite aux résultats financiers très inférieurs aux attentes, de geler la R&D pendant un "certain" temps (au moins plusieurs mois) alors que la même mesure décrétée plusieurs années auparavant par son prédécesseur (afin d'améliorer les résultats…) avait conduit à la perte de nombreux marchés, due à la baisse significative de la compétitivité (directement liée à l'importance de l'investissement en R&D, comme chacun sait, ou plus exactement comme chacun devrait savoir, et ce depuis les débuts de l'ère industrielle…). Lorsqu'un des directeurs avait annoncé la nouvelle de ce second "gel" de la R&D, il lui avait été rétorqué qu'au vu des impacts du premier "gel", on risquait de mettre à nouveau en péril l'entreprise, qui avait encore du mal à se remettre du premier "gel"... La réponse avait été: "Oui, le PDG le sait, mais il assume"… Ce à quoi quelqu'un avait remarqué fort à propos que si l'entreprise fermait ses portes, le PDG était sûr de retrouver un poste tout aussi élevé, et donc pouvait effectivement "assumer" en toute sérénité…

Force est de constater que le management par ce que j'appelle le cynisme semble encore avoir de beaux jours devant lui, et qu'entre directorial et dictatorial, il n'y a qu'un pas, souvent franchi allègrement, ce que j'avais évoqué dans un autre billet de ce blog paru en juin 2019, "La féodalité dans les projets complexes". 

L'éthique n'est manifestement pas le souci premier de nombreux "top level" managers, dont ils n'ont du rôle que l'étiquette : mieux vaut en effet laisser l'éthique au bas de l'échelle, où la troupe des peu ou pas gradés saura la mettre en œuvre, et se satisfaire d'afficher en haut lieu une… ét(h)iquette ?…

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