La gestion des projets complexes

Le blog de Rodolphe Krawczyk

La spirale infernale de l'urgence dans les grands projets

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La spirale infernale de l'urgence dans les grands projets
© D.R.

Notre monde moderne ne tolère plus le moindre retard: l'urgence généralisée, largement pratiquée dans les grandes entreprises, produit chaque jour ses effets délétères…

Combien de fois, pour une tâche qu'on nous a demandée, s'est-on entendu répondre à la question "C'est pour quand ?", par un "C'était pour hier", soulignant, par ce qui se veut un trait d'humour, l'urgence de la chose… Eh oui, je ne connais aucune entreprise où le mode "speedé" ne se soit pas imposé comme un mode de fonctionnement somme toute normal…

Nous avons perdu la notion du temps pour des raisons que j'avais suggérées dans un article paru en juillet 2017 dans une Tribune de l'Usine Nouvelle "La chaîne du mensonge et la perte de la notion du temps dans les entreprises". Ne maîtrisant plus le temps, nous sommes devenus incapables d'évaluer correctement le degré d'urgence des différentes tâches que nous devons mener. Certes, les outils de planning permettent d'identifier ce que nous appelons le chemin critique du développement dans un grand projet: c'est la séquence des activités pour lesquelles tout retard sur l'une d'elles entraîne un retard sur tout le projet. Ce chemin critique permet donc d'identifier ce qui est prioritaire en termes de calendrier, et donc de "mettre la pression" sur l'ensemble des tâches associées.

Mais voilà, ce n'est pas si simple : les plannings ne restant que très rarement stables, les dérives calendaires des différentes activités nécessitent des mises à jour régulières du planning global, au cours desquelles des tâches qui n'étaient pas identifiées comme critiques du point de vue programmatique le deviennent à leur tour, ce qui modifie le chemin critique et demande d'accueillir de nouveaux entrants dans le club des fournisseurs "à surveiller"…  Sur un projet qui dure cinq ans, il n'est pas rare, au bout de deux à trois ans, d'avoir la majorité des fournisseurs sur le chemin critique. Et là, par une sorte d'effet domino, tout devient prioritaire, c'est-à-dire urgent…

Problème: l'urgence n'a de valeur qu'en relatif, et quand tout ou presque tout est devenu urgent, plus rien ne l'est, ce qui n'est pas le moindre des paradoxes de la gestion des projets complexes… Et le retard du projet doit donc alors être formalisé, le nombre de mois de retard annoncé au client tombant comme un couperet qui souvent frôle le cou du chef de projet…

En attendant cette annonce du retard et la remise à jour du planning, les urgences vont bon train, et la spirale s'enfle…. Pour les gérer, un outil s'est imposé dans le monde entier, le courriel (le fameux "mail" francisé en "mèl"), dont l'utilisation exponentielle est une source bien connue de stress, non seulement chez ceux qui en reçoivent mais même chez ceux qui en envoient de façon intensive (je dois avouer que malgré tous mes efforts, j'appartiendrais, d'après mes collègues, à ce second groupe…). Et l'expérience montre que l'inflation de courriels ne résout en rien les urgences 
- Certains managers de haut niveau prétendent ne jamais consulter leur messagerie: leur argumentaire est que si une affaire est vraiment urgente, ils seront avertis rapidement de façon directe (tiens donc, la communication humaine directe ne serait donc pas encore défunte ?...).
- Il m'est arrivé, à deux reprises, lors de retours de congés, de faire une fausse manœuvre avec ma boîte mail, et, après avoir consulté les premiers messages, d'effacer par mégarde (si, si, vraiment par mégarde), et sans possibilité de revenir en arrière, les deux cents à trois cents autres messages arrivés pendant mon absence… Et ce qui est remarquable, c'est qu'il ne s'est, semble-t-il, rien passé de bien grave par la suite : par exemple, je n'ai pas reçu de coup de téléphone courroucé d'un collègue me demandant "Mais comment, tu n'as pas lu mon mail du… ?"… Et ce qui était vraiment important et/ou urgent a dû faire l'objet de plusieurs relances qui m'ont permis de vite reprendre pied dans le monde merveilleux des échanges textuels au style si particulier, associant le mode dit télégraphique des phrases sans verbe, l'abondance de sigles, les néologismes basés sur des anglicismes ignorés parfois des Anglo-Saxons eux-mêmes, bref ce verbiage exotique devenu le moyen de communication de l'industrie aujourd'hui… Quant aux urgences, eh bien… elles ne devaient pas être si urgentes que cela, puisque le monde a continué de tourner, et les programmes sur lesquels je travaillais de se dérouler…

Plus récemment, un autre outil a vu le jour : Obeya, dont j'ai parlé dans un article de ce blog paru début octobre "Obeya! Obeya! Obeya! Morne salle…", et qui lui aussi, est censé aider à gérer les urgences, c'est-à-dire à les "prioriser" (autrement dit, les classer par ordre de priorité)… mais là encore, l'accumulation progressive des post-it sur le tableau de la salle Obeya laisse planer quelques doutes sur l'efficacité de l'outil…

L'accumulation des urgences n'est pas la conséquence de l'incapacité des membres d'une équipe à gérer ses priorités, elle ne fait que mettre en relief le mal profond de nos méthodes de travail où le temps n'est plus qu'une variable parmi d'autres qu'on prétend maîtriser, alors qu'elle est une composante fondamentale et éminemment humaine de tout processus créatif: le tout numérique auquel aspire (ou prétend aspirer) toute industrie moderne ne va sûrement pas contribuer à retrouver le sens de cette composante… Attendons-nous donc à subir encore pendant de longues années le casse-tête insoluble et renouvelé de la spirale de l'urgence…

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