La gestion des projets complexes

Le blog de Rodolphe Krawczyk

La paralysie décisionnelle des dirigeants

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La paralysie décisionnelle des dirigeants
© Rodolphe Krawczyk

La mondialisation, acceptée ou pas, et l'accélération des processus économiques qui l'accompagne, proscrit l'incertitude dans les entreprises: il faut décider, et vite… Mais là encore, les différences culturelles influent notablement sur la capacité à décider…

La peur de décider de nos dirigeants est-il un mal spécifiquement français?

Cette introduction est peut-être un peu "violente"… Mais quel ingénieur ne s'est jamais plaint d'une absence de décision à l'issue d'une réunion à haut niveau? Je ne crois pas que ce phénomène soit cantonné à la France, mais, ayant eu maintes fois l'occasion de travailler avec d'autres nationalités (principalement européennes ou américaines), j'ai pu constater à quel point il est bien "ancré" dans notre pays, et notamment dans les grandes entreprises (et pas seulement: la politique, et tout particulièrement en ce moment, montre qu'elle souffre du même mal…).

Pourtant… j'avais écrit dans un article de ce blog paru en juin 2019 ("La féodalité dans les projets complexes") à quel point la hiérarchie se comporte encore un peu comme les seigneurs du Moyen-Âge… Mais il faut faire la distinction entre donner des ordres, ce que nos dirigeants effectivement savent bien faire, et prendre des (si possible bonnes) décisions: c'est là manifestement que le bât blesse… On dit toujours qu'il vaut mieux une mauvaise décision que pas de décision: l'assertion peut se discuter, mais elle est surtout loin d'être mise en pratique, surtout chez les "managers" de nos grandes entreprises. Or, n'oublions pas que les Français sont parmi les Européens les plus demandeurs d'une hiérarchie, comme je l'avais expliqué dans un autre article de ce blog paru en août 2019 "Le paternalisme avait du bon…": ils attendent donc que quelqu'un prenne des décisions (même s'ils les critiquent ensuite, à tort ou à raison, avec plus ou moins de force, plutôt plus que moins d'ailleurs, comme chacun sait…).

Face à cette attente de "la base", et sachant que toute décision venant d'en haut sera disséquée et rarement acceptée telle quelle, si tant est qu'elle ne soit pas vouée aux gémonies, on peut comprendre l'hésitation à décider… Mais il y a pire: prendre une décision, c'est aussi prendre le risque de commettre une erreur… et là intervient cette peur du risque caractéristique des Européens et en particulier de nous Français, peur sur laquelle j'ai écrit à plusieurs reprises dans ce blog, une peur culturelle, voire plus… D'où cette propension bien connue de nos managers à ne pas consigner trop d'informations par écrit… plus précisément: à faire en sorte que la décision, s'il y en a une, soit noyée sous un salmigondis épistolaire peu accessible au lecteur "moyen" et qui offre toutes les échappatoires "au cas où"… Le français étant la langue de la diplomatie par excellence, il fournit de multiples possibilités de "tourner autour du pot" pour perdre le lecteur: qui ne s'est pas amusé à constituer des phrases creuses à partir du "pipotron"? Par ailleurs, les organigrammes définissant les structures hiérarchiques des grandes entreprises sont souvent comparées à des organigrammes "mexicains" (beaucoup de chefs et peu d'exécutants, avec une différence tout de même: l'organigramme mexicain est une pyramide inversée où plus on monte et plus on trouve de chefs, le nôtre étant une pyramide plus classique; mais il y autant de chefs dans les deux….): ils diluent les responsabilités, chacun ne se sentant pas investi du poids de la décision finale, supposée revenir à celui qui est placé au sommet de la pyramide, lequel s'appuie bien évidemment sur les informations des N-1, chaque N-1 s'appuyant à son tour sur les N-2, etc… Ces "briques de décision" réparties constituent un mur impénétrable où il est souvent difficile de déchiffrer le rationalisme d'une décision, voire la décision elle-même…

On pourra toujours citer des exceptions, j'ai moi-même connu des directeurs "décisionnaires", mais elles restent rares: la peur du risque est trop ancrée dans nos comportements pour que nous changions, du moins à court terme: et plus on monte vers les "hautes sphères, plus le phénomène est visible de la "base".

La plupart du temps, ces pseudo-prises de décision suivent de longues réunions où tout est analysé dans les moindres détails, mais dont il ne sort généralement pas grand-chose, et rarement une décision claire, et (cerise sur le gâteau) comprise de tous (et double couche de cerises, quand elle est en plus acceptée par tous…). Lors d'une de ces réunions, alors que j'étais encore jeune ingénieur, je m'étais permis, à la fin, de demander: "Alors, qui fait quoi et pour quand?"… Un silence sépulcral avait suivi… Un directeur (un seul…) avait pris ma défense et insisté sur le bien-fondé de ma question… Un second silence non moins sépulcral avait suivi, puis une discussion d'une heure avait eu lieu pour noter les quelques actions à mener (et surtout pour désigner le responsable de chaque action…).

Les conséquences dans un monde en évolution perpétuelle, évolution dont la rapidité se trouve décuplée par l'avènement du numérique, ne se font pas attendre: ce n'est certes pas la seule cause de nos problèmes de compétitivité, mais elle y contribue sûrement de façon non négligeable. Et dans les grands projets, l'ajournement des décisions pourtant nécessaires à chaque étape du développement se traduit, lorsqu'à certains jalons-clés un tel ajournement n'est plus possible, par des décisions souvent brutales voire irréfléchies - celles qu'on regrette toujours après coup.

Tant pis si je me répète, mais rien ne peut mieux résumer la situation que cette fameuse phrase de Jules César que j'avais déjà mentionnée dans un article de ce blog, "Les risques: une affaire de culture?", paru en décembre 2018: "Les chefs de tribus gauloises ont ceci de particulier que s’étant réunis et ayant prononcé de grands discours, ils se quittent persuadés d’avoir agi".

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