La gestion des projets complexes

Le blog de Rodolphe Krawczyk

La mobilité dans les projets complexes: leurre et malheur?

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La mobilité dans les projets complexes: leurre et malheur?
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La mode est à la mobilité, dont les vertus sont encensées, à juste titre, depuis plusieurs années. Mais elle ne doit pas non plus devenir une fin en soi, surtout dans les projets complexes…

Un collègue me racontait récemment qu'il avait été choqué par la réflexion d'un supérieur qui lui avait reproché, à lui qui travaillait depuis une vingtaine d'années dans le même domaine du spatial (et, je le précise, avec beaucoup de succès), d'être resté aussi longtemps dans ce domaine, parce qu'un ingénieur devait, pour faire carrière, bouger tous les quatre ans. Ce à quoi mon collègue avait répondu que pour lui, la carrière passait après l'intérêt du travail, réflexion que le supérieur n'avait pas comprise (ou pas appréciée, ou les deux)…

Le fait est que la mobilité, surtout dans notre monde actuel où tout va beaucoup plus vite qu'au siècle dernier, permet d'élargir son spectre de compétences: elle peut être interne au sein d'une entreprise, mais aussi inter-entreprises, géographique, etc. Pour qui veut acquérir rapidement une vision système et maîtriser les relations interculturelles, un atout considérable dans les grands projets internationaux, la mobilité "tous azimuts" est un gage de succès (et, la plupart du temps, de promotion…). Beaucoup de grands PDG ont eu ce parcours, mais je m'intéresserai dans cet article au vulgum pecus des ingénieurs "moyens", c'est-à-dire à la majorité du monde de l'ingénierie.

Il est reconnu que le Français est professionnellement peu mobile, pour des raisons culturelles (dont la peur du risque, sujet dont j'ai plusieurs fois débattu dans ce blog) mais aussi sociétales (la difficulté pour le conjoint à retrouver un travail dans une autre région, la crise de l'immobilier, etc). On comprend alors que les dirigeants incitent le personnel à ne pas rester trop longtemps dans ce qu'on appelle maintenant son "domaine de confort", jolie formule de rhétorique devenue très à la mode chez les consultants…: il faut savoir se "challenger", n'est-ce pas?… Et être mobile, c'est forcément être flexible, la flexibilité étant elle aussi un mantra managérial de notre siècle…

Lorsque cette incitation confine à la pression (plus ou moins affichée: elle peut s'exercer sous forme de courriels diffusés de façon régulière à l'ensemble des employés), on est en droit de se demander ce qui se passerait si, du jour au lendemain, tout le monde demandait à changer de poste…

Ce qui est gênant dans tous ces discours prônant l'ascension professionnelle par la mobilité, c'est qu'elle ne me semble pas compatible avec deux fondamentaux du monde industriel, à savoir l'expérience et la culture d'entreprise:
Dans les projets complexes souvent liés aux hautes technologies, on peut acquérir au bout de trois à quatre ans une connaissance d'un domaine suffisante pour comprendre et échanger avec ceux qui maîtrisent ce domaine, mais pas une expérience réellement valorisante du point de vue technique qui, elle, demande au moins une dizaine d'années (et qui conduit à l'expertise). Ces expériences de quelques années cumulées dans trois ou quatre domaines constituent un socle adéquat pour la gestion efficace d'un projet. Il se trouve qu'aujourd'hui ce socle est fragilisé par l'accélération des carrières, tout le monde voulant brûler les étapes pour devenir chef de projet au plus vite, phénomène que j'avais abordé dans mon article "La technique devenue otage du management", paru dans ce blog en novembre dernier. L'expérience disparaît peu à peu comme critère majeur de sélection… On oublie que les succès foudroyants de sociétés comme SSTL en Grande-Bretagne, qui a construit les premiers minisatellites offrant des performances similaires à ceux des gros satellites, sont le fait de "moustachus" dont la carrière ne se résumait pas à quelques lignes dans un CV...
Être capable de changer de société, au sein d'un même groupe, ou dans un autre groupe, avec ou sans expatriation, est aussi considéré comme un point fort: il l'est à condition que cela ne devienne pas une "bougeotte" dénotant une certaine instabilité… Il semble pourtant que cette instabilité ne représente plus un écueil: un "turnover" trop faible est considéré de nos jours comme une faiblesse dans les critères d'évaluation socio-économique des entreprises modernes…. Or, dans les établissements de haute technologie, la complexité des problèmes que l'on est amené à résoudre contribue fortement à la création de cette culture d'entreprise largement vantée autrefois: elle l'est moins aujourd'hui du fait de son côté jugé ringard (on préfère chercher sa "raison d'être", sujet que j'avais évoqué dans un autre article de ce blog "Le sens du travail peut-il encore exister dans les grands projets?" paru en janvier dernier)… Son importance se révèle en situation de crise: c'est la culture d'entreprise qui crée cette cohérence intellectuelle et ce "ciment" de solidarité permettant de mobiliser toute une équipe vers un même but. Il est bien évident qu'elle ne peut pas se développer avec des équipes en mouvance perpétuelle…

Je ne prône pas l'absence de mobilité: le vieil adage qu'il faut de tout pour faire un monde est toujours vrai, nos entreprises doivent savoir se remettre en cause justement grâce à ces personnes qui auront su, par leur sens de la mobilité, "voir ailleurs" et apporter des idées neuves. Mais celles-ci n'aboutiraient pas sans le travail des "rameurs" dont la discrétion ne doit pas faire oublier l'utilité, car ce sont eux qui, en restant à leur place, font avancer de façon coordonnée la galère, laquelle risquerait fort de se retrouver au point mort s'ils cédaient eux aussi aux sirènes de la mobilité à tout crin…

 

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