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La gestion des projets complexes

Le blog de Rodolphe Krawczyk

La féodalité dans les projets complexes

Publié le

La féodalité dans les projets complexes
© Rodolphe Krawczyk

Les organisations des grandes entreprises françaises ont évolué en profondeur au cours des deux dernières décennies, mais il  semble bien que des progrès restent à faire, la "Révolution" ne s'étant apparemment pas produite dans toutes les strates du management…

Notre histoire nous montre que la Révolution de 1789 n'a pas tout bouleversé: notre fonctionnement est resté éminemment centralisateur et colbertiste, et ce malgré toutes les tentatives de décentralisation. La "délégation" n'est pas vraiment dans nos gènes…

Cela n'est pas sans conséquences sur les activités quotidiennes de l'industrie:
• Le pouvoir ne souffre pas d'être mis en défaut et a fortiori d'être contredit, ce qui est d'autant plus marquant qu'on s'élève dans la hiérarchie: après plus de 40 années d'expérience dans le spatial, j'ai pu constater à quel point le "ne pas faire de vagues" est de plus en plus prégnant au fur et à mesure qu'on gravit les échelons du management; les relations vassal-suzerain du Moyen-Âge sont loin d'avoir disparu! D'où les réactions parfois violentes de PDG découvrant tardivement l'ampleur des problèmes que les "couches intermédiaires" avaient pris soin d'occulter aussi longtemps qu'elles le pouvaient... (et plus le nombre de couches est élevé, plus l'occultation est efficace).
• Contrairement aux entreprises anglo-saxonnes et surtout allemandes, le consensus inter-niveau n'est donc pas de mise: certes, les N+1 condescendent bien plus qu'autrefois à recueillir les avis des N, mais la décision leur appartient toujours, ce qui est normal au sens de l'organigramme des responsabilités… Malheureusement, cette décision n'est pas toujours, loin s'en faut, le reflet de la majorité des avis des N: les effets de décisions "managériales" négligeant l'avis d'experts techniques peuvent être dramatiques.
• De ce fait, s'adresser directement à un collaborateur au niveau N sans en informer son N+1 est encore souvent répréhensible, la réaction du N+1 à qui l'on a confisqué une partie de son pouvoir (c'est du moins le sentiment qu'il en a) est rarement positive, et peut aller jusqu'à entraîner un blocage de sa part dans certains processus, même si le projet doit en pâtir… L'ego peut passer avant l'intérêt de l'entreprise…
• Cette caractéristique déborde du cadre du fonctionnement interne: le système allemand de la cogestion (où, très schématiquement, les syndicats ont voix au chapitre dans les réunions de direction) contribue très largement à l'efficacité des industries et à la paix sociale Outre-Rhin; l'une des propositions du rapport Gallois de 2012 s'en approchait d'ailleurs, assez timidement, avec l'implication de représentants des salariés au Conseil d'Entreprise, j'ignore si elle a été effectivement mise en place partout. En tout cas, je vois mal à court terme la direction d'une grande société française accepter que des membres de syndicats participent aux décisions dites stratégiques… et je vois d'ailleurs tout aussi mal les syndicats accepter de prendre leur part de responsabilité dans ces décisions, il est bien plus confortable de rester dans l'opposition.

Dans les projets complexes, où les interfaces techniques et humaines sont multipliées, et où les contraintes plannings, que j'ai plusieurs fois évoquées dans des articles de ce blog, nécessitent des interactions rapides que les organisations matricielles lourdes ne facilitent pas, les quatre effets décrits ci-dessus sont exacerbés, et leurs impacts peuvent être désastreux.

Bien sûr, l'herbe ailleurs n'est pas toujours aussi verte que j'ai parfois tendance à vouloir le faire croire: l'exemple des dérives (on devrait parler d'explosions…) budgétaires et calendaires du nouvel aéroport berlinois montre que même nos voisins d'Outre-Rhin n'échappent pas toujours aux problèmes inhérents aux grands projets… Une petite touche culturelle: les Allemands sont réputés à juste titre pour leur efficacité: aucun "grain de sable" pouvant enrayer la machine n'est donc prévu, et le fait est qu'il n'y en a pas souvent… mais le jour où il y en a un… et nous Français avons cet avantage culturel de ne pas être déstabilisés par le premier grain de sable…

A l'heure où abondent les vocables sur tout ce qui fait la richesse d'une grande entreprise et contribue à en assurer la pérennité - Communication, Consensus, Echanges, Qualité de la Vie au Travail, Délégation (on dit maintenant Empowerment… je me devais d'utiliser au moins une fois un terme anglo-saxon…) -, il serait bon de faire en sorte que ces vocables ne restent pas à l'état de concepts, et pour cela, surtout quand on commence à "prendre du galon", tâchons d'avoir le plus souvent possible à l'esprit cette célèbre petite phase de Montaigne: "Si haut que l’on soit placé, on n’est jamais assis que sur son cul"…

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