La gestion des projets complexes

Le blog de Rodolphe Krawczyk

L’analyse de risques dans les projets complexes, de l’obsession au paradoxe

Publié le

L’analyse de risques dans les projets complexes, de l’obsession au paradoxe
On passe beaucoup de temps à évaluer le coût des risque sans précision sur leur probabilité d'occurrence
© D.R.

Aucun projet complexe ne peut échapper au passage obligé des analyses de risques, ce qui est bien sûr légitime : mais à trop se focaliser sur le coût des risques, on oublie qu’on ne maîtrise pas leur probabilité d’émergence, d’où certaines incohérences.

Un côté passionnant de l’analyse de risques est qu’il s’agit d’une des rares activités relativement technique où l’humain joue (plus précisément : a encore le droit de jouer) un rôle prépondérant. A titre d’illustration, je citerai le résultat d’une enquête effectuée auprès d’ingénieurs de tous âges à qui l’on avait demandé d’estimer la probabilité d’occurrence d’un risque qui, s’étant avéré dans le cadre d’un projet passé, pouvait se manifester sur un nouveau projet : les jeunes étaient convaincus que la probabilité était faible (puisqu’on avait déjà rencontré ce risque et qu’on était donc censé savoir le réduire), tandis que les « seniors » étaient persuadés du contraire. Chaque nouveau projet ayant ses spécificités (notamment dans le spatial où l’innovation est primordiale), chaque nouvelle analyse de risques permet, en découvrant et en apprenant, d’enrichir son esprit, tant sur le plan technique que relationnel.

Dans deux billets de ce blog, « La gestion des risques: les limites des méthodologies » paru en septembre 2018 puis « Cachez ce risque que je ne saurais voir » paru en avril 2020, j’avais dénoncé la double obsession de la quantification du risque et de son élimination, tout en évoquant la difficulté majeure de l’analyse de risques, dont l’un des buts est de calculer « au mieux » la provision financière permettant de couvrir les conséquences des risques. La loi de Murphy n’étant pas admise dans l’industrie, on part du principe que tous les risques ne se matérialiseront pas : la seule méthode de calcul qui prévaut donc toujours à l’heure actuelle est d’additionner les montants des impacts financiers des risques pondérés par leur probabilité d'apparition.

L’estimation de la probabilité relève en fait d’une problématique de logique floue sur laquelle j’ai commencé à me pencher et qui nécessitera probablement de travailler avec des universités car les algorithmes de logique floue sont d’une tout autre complexité. Pour l’heure, l’exercice d’estimation rencontre deux écueils :

- Sans entrer dans le détail des chiffres, il est quelquefois impossible d’affirmer que la probabilité est faible, moyenne ou forte (surtout dans un projet novateur).

- Quand bien même, par analogie avec des projets passés, on parvient à « subodorer » qu’une probabilité est faible, moyenne ou forte, on se confronte à l’impossibilité de la quantifier de façon crédible : pour des composants électroniques fabriqués en grande série, on peut dériver des lois statistiques (utilisées en particulier en calcul de fiabilité), il en va tout autrement avec des équipements, sous-systèmes et systèmes impliquant des interactions multiples et complexes basées sur des technologies en perpétuelle mutation.

C’est là que nous arrivons à une incohérence managériale que je n’ai perçue que tout récemment, et qui entraîne un phénomène de double peine :

- On déploie souvent des efforts excessifs, donc chronophages et coûteux, à fixer le coût des risques, mais on ne peut pas obtenir le même niveau de précision sur leur probabilité d’occurrence. Ces efforts amènent parfois à des attitudes « frileuses » où, la peur du risque l’emportant, il est demandé à ceux qui ont chiffré les risques de « revoir leur copie »(ce qui grève encore les coûts). Et dans le pire des cas, on décide de ne pas se lancer dans un projet présentant de tels risques, de peur que la provision financière se révèle insuffisante. C’est d’autant plus regrettable que, même si l’on n’est pas sûr d’avoir pris la bonne direction, je ne connais pas de cas où il s’est avéré que la direction choisie était à 180° de la « bonne » direction : or, dans un projet complexe à long cycle de développement, on a largement le temps de corriger le cap et de retrouver la « bonne » direction.

- Comme la plupart des projets cherchent à minimiser les probabilités d’émergence (ce qui va de soi si l’on veut convaincre un client de la crédibilité d’un projet), ces probabilités sont faibles pour la plupart: la provision financière est donc, très approximativement, proportionnelle à une valeur basse de probabilité. Et comment quantifie-t-on une probabilité basse ? Tout simplement en choisissant, sur la base d’une multiplicité de critères (l’un des principaux étant le « pifomètre »), une valeur comprise entre quelques pourcents (typiquement 1 à 5%) et quelques dizaines de pourcents (typiquement 20 à 40%). Conséquence : le calcul de la provision financière pour risques est affecté d’une incertitude pouvant être très supérieure à un ordre de grandeur (10). Curieusement, ce n’est pas le cas des risques à forte probabilité d’occurrence (estimée généralement entre 70 et 90%) !

Je ne conteste pas le bien-fondé du calcul de l’impact financier des risques : je crains seulement que des efforts de quantification extrême ne soient rendus vains par l’incertitude majeure liée à leur probabilité d’apparition. Et pour résoudre le problème de la double peine mentionné plus haut, je serais tenté, pour rassurer le « top level management », de recommander de privilégier les projets où les probabilités d’émergence des risques sont les plus élevées. Paradoxe ? Sophisme ? Changement de culture ? Je laisse aux lecteurs de ce billet le choix de leur réponse.

 

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