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La gestion des projets complexes

Le blog de Rodolphe Krawczyk

Confiance et contrôle sont-ils compatibles dans les projets complexes?

Publié le

Confiance et contrôle sont-ils compatibles dans les projets complexes?
© Pixabay

Les projets complexes nécessitent des analyses fouillées reposant sur des simulations extrêmement détaillées: le positionnement du "curseur" du contrôle entre délégation totale et vérifications poussées est un casse-tête récurrent des grandes entreprises.

En janvier 2019 était paru via LinkedIn un article de Cyril Bladier intitulé "La confiance doit-elle exclure le contrôle?" qui décrivait la difficulté à placer ce curseur dans le cadre de ses activités: il citait un cas de délégation totale à une personne qu'il avait recrutée, délégation qui s'était révélée finalement une erreur, la collaboratrice en question ayant su masquer ses manques de compétence sous "une bonne couche de vernis". Il en concluait qu'il aurait dû exercer un minimum de contrôle sans aller jusqu'au "flicage", tout en souhaitant ardemment que la confiance puisse exclure le contrôle… (mais en regrettant qu'elle ne puisse le faire).

L'article de Cyril Bladier concernait sa TPE : il considérait que l'expérience malheureuse qu'il relatait aurait eu moins d'impact dans un grand groupe ou une grosse PME (par l'effet de l'équipe).. Voire ! Une équipe ne peut pas toujours compenser la déficience de certains de ses membres, et les conséquences peuvent se révéler désastreuses dans le cadre de grands projets critiques.

Pour commencer, je distinguerai deux types de contrôle:

  • Celui dont parle Cyril Bladier, et qu'on pourrait appeler le contrôle purement humain: il est lié à la confiance (ou plus exactement au niveau de confiance) qu'on peut accorder à la personne susceptible d'être contrôlée. On est plus dans l'humain que dans le factuel.
  • Celui relatif aux résultats concrets de l'activité de la personne à contrôler, et qu'on pourrait donc appeler le contrôle factuel: l'erreur étant humaine (car in fine, les analyses ont encore une composante humaine), il est logique que ces résultats subissent "un certain niveau" de vérification, même si le responsable de ces activités est considéré comme hautement "fiable".

Je ne développerai pas le premier type de contrôle auquel tout hiérarchique est forcément confronté, et pour lequel il n'existe pas de solution universelle et calibrée, tout simplement parce que l'on touche à l'humain (et seulement à l'humain). En fait, dans les grands projets, le reporting est d'un tel niveau (je l'avais abordé dans un article paru en janvier 2019: "Le reporting dans les grands projets: To write or not to write, that is the question") qu'il est difficile de masquer ses faiblesses sous "une bonne couche de vernis": on est vite "repéré" et plus ou moins gentiment "mis sur la touche".

Je me focaliserai donc sur le contrôle factuel, qui fait dorénavant partie de cette série de défis que doivent affronter les chef des projet complexes, et en tout premier lieu les projets spatiaux, où, pour des raisons bien compréhensibles, le droit à l'erreur peut coûter très cher (jusqu'au prix du projet…), et où donc les contrôles abondent, aussi bien en interne chez l'industriel que du fait du client par le biais des (nombreuses) revues de projet.

Le grand dilemme est que le budget d'un projet complexe n'est pas extensible à l'infini: un grand projet ayant peu de chances d'être accepté par les instances décisionnaires si son coût est trop élevé, on ne peut se permettre de multiplier les vérifications en tout genre, et tout l'art des équipes d'ingénierie est de trouver le bon compromis entre les analyses et les essais, ces derniers ayant entre autres pour but de révéler de possibles failles dans les analyses (mais aussi dans les activités d'assemblage et d'intégration). C'est d'ailleurs pour cela que la suppression, pour des raisons de retard planning, d'un test prévu initialement dans le plan de développement, peut avoir des impacts catastrophiques, l'un des exemples les plus édifiants étant celui du Hubble Space Telescope, que j'avais rappelé dans un article paru en septembre 2018 "La fin de la soumission au dieu planning?".

Je citerai une anecdote relative à la sonde Huygens, développée par Alcatel Space pour le compte de l'Agence Spatiale Européenne: arrimée à la sonde américaine Cassini qui l'avait larguée en janvier 2005 sur Titan, l'un des satellites de Saturne, elle avait transmis des données qui ont contribué de façon significative à la connaissance système solaire. Pendant les 7 années du voyage interplanétaire du système des deux sondes, les scientifiques et les ingénieurs de la mission ont eu le temps de réfléchir et de faire ou refaire des "cross-checks" en tout genre: il s'est avéré que le décalage Doppler entre les signaux émis par Huygens une fois sur le sol de Titan et la sonde Cassini (en orbite autour de Titan et devant recevoir ses signaux pour les transmettre à la Terre) n'avait pas été pris en compte dans tous les équipements de la chaîne de transmission… ce qui se traduisait par la perte totale de la mission Huygens! Une solution a finalement été trouvée pour compenser ce décalage, mais l'alerte avait été chaude… L'anecdote met bien en exergue l'intérêt des vérifications, et donc du contrôle…

Et cependant, il faut constater que, malgré l'arsenal de revues qui jalonnent la vie d'un projet complexe, un simple détail, presque de bon sens pourrait-on dire, et bien connu des techniciens de la transmission de données, ait pu échapper à tous les intervenants de la mission (industriel et client)… Cela n'a en fait rien d'étonnant quand on connaît la pression qui règne sur ces projets, et qui conduit parfois à passer à côté de ce qui apparaît a posteriori comme une évidence... (j'avais dénoncé cette pression en février 2019 dans l'article "Les dangers du "nez dans le guidon" dans les grands projets"). Alors, tout comme l'information, trop de contrôle nuit-il à  la qualité du contrôle?...

En particulier, le contrôle par le client est souvent vécu comme une contrainte pesante génératrice de perte d'argent et de temps… Je citerai à ce propos une anecdote survenue lorsque le Pentagone, lassé des dérives programmatiques chez Lockheed Martin (tant dans le spatial que dans le militaire), avait demandé à la compagnie de réfléchir à des approches innovantes de réduction des coûts: celle-ci avait remis sa proposition quelques mois plus tard, et elle se résumait au "two-rental-car concept" (concept des deux voitures de location)… L'explication, certes un peu provocante, n'était pas dénuée de fondement: Lockheed Martin s'engageait à respecter ses objectifs de coûts et de planning si, dorénavant, le nombre de personnes chargées au Pentagone de suivre chaque programme de l'industriel ne dépassait pas ce que peuvent contenir deux voitures de location… Il y a fort à parier que le Pentagone n'a pas été enclin à souscrire à cette recommandation...

On comprend que le positionnement du curseur du contrôle n'est pas une mince affaire... Le contrôle sans pression est certainement la bonne approche, pour autant que le planning le permette (d'où le succès des vérifications a posteriori comme dans le cas de Huygens). Mais il faut aussi admettre qu'en dépit de tous les types de contrôle, il restera la part du risque: avouons que c'est justement ce qui rend si passionnants les projets complexes et tout particulièrement les programmes spatiaux, où la dose d'adrénaline au lancement et pendant les premières validations en orbite s'avère après coup une expérience reconnue le plus souvent comme extrêmement positive, les échecs étant en définitive très rares…

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