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L’engagement au travail dans le contexte Covid: la cognition sous tension?

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L’engagement au travail dans le contexte Covid: la cognition sous tension?
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Quel est votre niveau d’engagement au travail ? Le contexte actuel de crise sanitaire a-t-il eu un impact sur celui-ci Depuis le confinement, nos modes de travail ont été bousculés et les organisations sont contraintes de s’adapter : télétravail, interactions à distance, report de certains projets ou évènements… Notre quotidien et nos interactions sociales changent de forme, et il est parfois difficile de se projeter dans son activité professionnelle. Ces changements questionnent dans tous les cas notre rapport au travail et sont susceptibles de modifier notre engagement. Mais alors de quoi dépend notre engagement au travail ? Et comment peut-il survivre aux crises ? Les sciences cognitives et comportementales nous apportent certains éléments de réponses.

Avant tout, c’est quoi l’engagement au travail ?

L’engagement se définit comme un état d’esprit positif au travail, avec un degré élevé d’attachement émotionnel et de motivation envers son travail. D’un point de vue cognitif et comportemental, quand on souhaite mesurer l’engagement au travail, on peut se concentrer sur trois aspects (1) :

- La vigueur déployée dans son activité, qui inclut à la fois l’énergie et l’effort que l’on a envie d’y investir, et notre résilience face aux difficultés. Par exemple, débordez-vous généralement d’énergie pour votre travail ?
- l’implication envers son travail, qui s’accompagne d’un enthousiasme et d’un sentiment d’accomplir quelque chose d’important, qui a du sens. Par exemple, êtes-vous fier·e de faire ce travail ?
- et la capacité d’être concentré·e pleinement dans celui-ci, dans un état agréable d’immersion, de telle sorte que le temps passe vite. Par exemple, vous arrive-t-il d’être complétement absorbé·e par votre travail ?
Ces mesures subjectives collectées à l’aide de questionnaires donnent alors un score global d’engagement, et celui-ci est fortement corrélé à des mesures plus objectives, comme les performances de l’organisation...

L’engagement au travail : quels sont les enjeux ?

L’engagement des salarié·e·s est un enjeu crucial car il installe un cercle vertueux qui bénéficie à la fois aux individus et à l’organisation. En effet, l’engagement est un signe de satisfaction et d’attachement envers son travail, associé à davantage d’émotions positives, à une meilleure santé physique, et un risque diminué de pathologies comme la dépression (2).

Côté organisation, les salarié·e·s engagé·e·s ont tout bonnement de meilleures performances, sont moins absent·e·s et ont moins d’intention de quitter leur poste (3). En y regardant de plus près, les chercheurs montrent que l’effet de l’engagement sur les performances vient du fait que les individus engagés sont plus tournés vers les autres (comportements pro-sociaux), ce qui facilite la collaboration, mais également qu’ils sont intrinsèquement motivés par leur travail, ce qui leur permet de fournir davantage d’efforts au quotidien. Mais ça ne s’arrête pas là : les salarié·e·s engagé·e·s se sentent plus compétent·e·s et se fixent donc des objectifs plus élevés, prennent plus d’initiatives, ce qui leur permet de contribuer à l’amélioration des process et de leur métier.

Pour ce qui concerne l’absentéisme, les individus engagés au travail sont en meilleure santé et sont ainsi moins absents ; et apprécient leur activité et s’y projettent donc plus durablement, diminuant le risque de turnover !

Mais alors quels sont les ingrédients de cette potion magique ?

Entre personnalité et environnement de travail : quels sont les facteurs d’engagement ?

Un salaire, un statut social, des challenges, des valeurs, des interactions avec des personnes que nous apprécions…Chacun·e a sa ou ses raisons de se sentir engagé·e envers son travail, mais cet engagement dépend d’un grand nombre de facteurs dont nous n’avons pas toujours conscience !

Le niveau d’engagement dépend essentiellement des ressources dont dispose l’individu au travail [(4). Mais ces ressources ne sont pas forcément d’ordre économique ou matériel. L’engagement est en effet favorisé lorsque les salarié·e·s se sentent soutenu·e·s par leurs collègues et leur hiérarchie, et lorsqu’ils et elles reçoivent des feedbacks réguliers et appropriés sur leur travail.

Cet état d’esprit dépend également de l’activité elle-même, notamment lorsqu’elle coïncide avec leurs compétences et leurs atouts professionnels, qu’elle n’est ni trop monotone ni trop exigeante et qu’elle leur offre des opportunités d’apprendre et de se développer.
Enfin, l’engagement dépend de la place accordée à l’individu dans l’organisation de son activité et l’évolution de celle-ci : les salarié·e·s sont plus engagé·e·s lorsqu’ils et elles ont une plus grande autonomie, plus de marge de manœuvre pour innover et améliorer leur activité, ou encore plus de responsabilités.

Mais si les ressources accordées par l’environnement et les conditions de travail comptent pour beaucoup, les ressources personnelles impactent également l’engagement. Certains traits de personnalité comme l'extraversion, l'optimisme, ou la conscienciosité sont liés à un fort niveau d’engagement, tout comme le sentiment d’efficacité personnelle ou l’estime de soi.
Ces traits contribuent en effet à renforcer les ressources disponibles pour ces salarié·e·s engagé·e·s : par exemple, se sentir compétent·e et efficace facilite leur prise d’initiatives, adopter un comportement tourné vers les autres leur permet de renforcer le support social dont ils et elles ont besoin pour exercer leur activité et d’éventuellement recevoir davantage de feedbacks. Mais seules, ces ressources personnelles ne sont pas suffisantes pour maintenir un bon niveau d’engagement, il faut que l’organisation suive !

Comment favoriser l’engagement de ses salarié e·s ?

L’engagement est un cercle vertueux, qu’il faut pouvoir initier et maintenir dans la durée.

Agir sur les facteurs cités plus haut pour garantir un bon niveau de ressources au travail est essentiel, qu’il s’agisse des moyens pour réaliser son activité ou d’un support social permettant à l’individu de progresser et de faire face aux challenges qu’il rencontre. Ces ressources contribueront notamment à renforcer le sentiment d’efficacité personnelle. Ce sentiment contribue alors à un fort niveau d’engagement et à de meilleures performances à l’échelle individuelle et organisationnelle, ce qui facilite en retour le développement collectif de ressources, pérennisant cet engrenage vertueux.

Une première piste pour développer ces ressources et favoriser l’engagement consiste tout simplement à s’intéresser aux ressources des équipes : des études à large échelle ont montré qu’interroger régulièrement le niveau de ressources permet d’améliorer l’engagement au fil des semaines [5]. En attirant l’attention des salarié·e·s sur certains points comme le niveau de feedbacks qu’ils et elles reçoivent, la qualité du support social ou la fréquence des opportunités d’apprentissage et de développement, ces questionnements mettent les équipes en mouvement pour améliorer leurs pratiques.

Une seconde piste est de choisir avec attention les personnes qui seront capables d’être des manager-coach. Devenir manager peut encore aujourd’hui être une forme de reconnaissance, une progression logique de sa carrière, alors qu’il est essentiel que cette position soit associée à des compétences particulières, pour développer l’esprit d’équipe et le support social, la pratique du feedback, l’apprentissage et le sentiment d’efficacité personnelle. Notamment, se concentrer et communiquer sur les forces de chaque membre de son équipe serait associé à un plus fort engagement par rapport à un management qui se concentre sur les points à améliorer (5).

Enfin, bien que l’engagement global dépendent des ressources organisationnelles et soit un état d’esprit stable dans le temps, l’état d’engagement d’une personne peut fortement varier en fonction des évènements de la journée : des interactions formelles et informelles avec ses collègues nous apportant joie, support ou réconfort, des feedbacks positifs de client·e·s, de ses collègues ou de sa hiérarchie, une activité que l’on apprécie plus qu’une autre ou un challenge que l’on parvient à adresser (6). Une dernière piste consiste alors à se lancer individuellement et collectivement des défis quotidiens pour favoriser ces événements, comme s’intéresser particulièrement au travail d’un·e collègue, demander davantage si l’on peut aider, demander aux autres ce qu’ils et elles apprécient ou non au travail, demander davantage de feedbacks de ses interlocuteur·rice·s… ces expériences positives peuvent jour après jour construire un engagement durable.

L’engagement est donc un état d’esprit qui se cultive dans la durée en prenant soin de préserver et développer collectivement les ressources des salarié·e·s. Dans un contexte particulier comme celui de la pandémie liée au Covid-19, les bouleversements peuvent fragiliser cet équilibre et ébranler l’engagement. Il convient alors d’être particulièrement attentif·ve à ses équipes et de faire le point régulièrement sur les facteurs d’engagement.

 

Références

(1) W. B. Schaufeli, A. B. Bakker, and M. Salanova, “The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross-national study,” Educ. Psychol. Meas., vol. 66, no. 4, pp. 701–716, 2006.
(2) M. Salanova, S. Llorens, and W. B. Schaufeli, “‘Yes, I Can, I Feel Good, and I Just Do It!’ On Gain Cycles and Spirals of Efficacy Beliefs, Affect, and Engagement,” Appl. Psychol., vol. 60, no. 2, pp. 255–285, Apr. 2011.
(3) J. R. B. Halbesleben and A. R. Wheeler, “The relative roles of engagement and embeddedness in predicting job performance and intention to leave,” Work Stress, vol. 22, no. 3, pp. 242–256, 2008.
(4) A. B. Bakker, J. J. Hakanen, E. Demerouti, and D. Xanthopoulou, “Job resources boost work engagement, particularly when job demands are high.,” J. Educ. Psychol., vol. 99, no. 2, pp. 274–284, 2007.
(5) Gallup, “The State of the American Workplace: Employee Engagement Insights for U.S. Business Leaders,” Gallup, p. 68, 2013.
(6) A. B. Bakker and W. B. Schaufeli, “Work Engagement,” in Wiley Encyclopedia of Management, no. 2008, Chichester, UK: John Wiley & Sons, Ltd, 2015, pp. 1–5.

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