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Cerveau et changement (2/2): l’expérimentation au cœur des transformations en entreprise

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Cerveau et changement (2/2): l’expérimentation au cœur des transformations en entreprise
© Håkon Grimstad/Unsplash

Si notre quotidien est fait d’une grande part d’aléas nécessitant que nous restions flexibles, il n’en reste pas moins que transformer nos habitudes et nos comportements s’avère parfois extrêmement difficile. Toute la meilleure volonté du monde se heurte à des mécanismes cognitifs de résistance au changement : on a beau essayer, c’est très dur de changer ! Loin d’être toujours facile à mettre en place, l’expérimentation est alors incontournable quand on cherche à adapter et améliorer ses pratiques de travail. Quelles sont les vertus de l’expérimentation ? Pourquoi cette approche reste-t-elle au cœur du changement individuel et collectif au sein des organisations ? Prenons le prisme des sciences cognitives pour décrypter le rôle de l’expérimentation.

Modes de travail : à quoi bon expérimenter ?

Le confinement du printemps 2020 a joué un rôle de catalyseur dans le changement de modes de travail. Durant la première vague de la pandémie liée au coronavirus, deux salarié·e·s sur cinq furent concerné·e·s par le télétravail, dont la moitié qui n’avait jamais télétravaillé avant la crise sanitaire. Cette crise offre ainsi un exemple inédit d’une expérimentation à l’échelle nationale.

L'expérimentation consiste en un processus d’essai-erreur, où chaque essai génère de nouvelles connaissances sur un problème ou une situation donnée. C’est donc une façon très efficace de passer à l’action, d’apprendre, de résoudre les difficultés éventuelles et de transformer ses pratiques.

S’adapter au plus près des contraintes et des besoins

Pour que l’on puisse tirer des conclusions d’une expérimentation, celle-ci doit d’abord se restreindre à un contexte donné, et au test d’un paramètre particulier. C’est alors une façon de lever l’incertitude, une approche particulièrement pertinente lorsque les informations sur les conséquences d’une action ou d’une situation sont indisponibles ou incertaines. Comment savoir si la productivité et l’engagement seront influencés par le passage de tout ou partie d’une équipe à distance ? L’impact sera-t-il le même pour tous les métiers de mon entreprise ? Quel équilibre trouver entre les moments en présentiels et distanciels ? Faut-il adapter le nombre de jours de télétravail aux variations de la charge de travail au cours des semaines ? Les réponses à ses questions ne peuvent être universelles : les contraintes et les besoins sont si différents d’un métier à l’autre qu’il existe toujours une incertitude quand on souhaite adopter collectivement un nouveau mode de travail. L’expérimentation apparaît alors comme une méthode souple, itérative, permettant d’ajuster au plus près des besoins, en identifiant et adressant des freins éventuels et non anticipés...

Mais au-delà de permettre la résolution de problèmes complexes en absence d’information pertinente, l’expérimentation facilite également le changement de pratiques en limitant les résistances naturelles au changement.

Notre grande difficulté à changer de pratiques

Changer de modes de travail n’a rien de simpleD’abord parce que nous sommes naturellement orienté·e·s vers les choix dont nous pouvons prédire globalement l’issue ou les conséquences, c’est à dire bien souvent ce que l’on connait. En 2019, parmi les managers qui ne plébiscitaient pas le télétravail, une large majorité ne le pratiquait pas. Sans en avoir toujours conscience, nous préférerons naturellement maintenir la situation telle qu’elle est : ce mécanisme s’appelle le biais de statu quo. Ainsi par exemple, malgré le fait que je sache pertinemment que les locaux actuels de mon entreprise ne sont pas toujours adaptés à mes besoins, notamment de concentration si je travaille dans un open-space bruyant, la simple idée de devoir en changer peut provoquer chez moi une émotion négative. Je sais ce que j’ai à perdre dans ce changement, sans savoir ce que je peux y gagner : l’expérimentation peut alors me permettre d’actualiser mes connaissances concrètes, venant ainsi renforcer ou effacer mes a priori.

Il est également difficile de changer car notre cerveau a investi un effort considérable pour automatiser un certain nombre de micro-tâches, nous permettant ainsi d’être efficaces au quotidien. Il peut s'agir d'outils numériques que l'on a mis du temps à maîtriser, d'un vocabulaire spécifique à notre activité, de postures lors d'interactions avec sa hiérarchie ou ses collègues. Notre comportement dans ces situations repose sur une automatisation qui a été extrêmement coûteuse pour notre cerveau. Automatiser nos comportements prend en effet du temps et des ressources, mais c'est loin d'être un effort vain, car une fois en place ce mécanisme libère de l’espace mental [1]. Cela nous permet d’aller plus vite, sans y penser, et de réinvestir nos ressources attentionnelles sur d’autres aspects.

C’est cette automatisation qu’il nous faut alors déconstruire lors d’une transformation des pratiques.

Expérimenter pour apprendre et désapprendre

Lorsqu’il faut désapprendre un comportement, il faut littéralement redoubler d’efforts pour inhiber notre réponse automatisée et retrouver la réponse souhaitée [2]. Pour prendre un exemple, lorsque l’on rejoint une équipe de vente, il peut nous être demandé de remplacer systématiquement l’élocution "de rien" par un "je vous en prie"; si vous en faites l’expérience, vous verrez que l’expression "de rien", automatisée dans le langage de certain·e·s d'entre nous, a la peau dure et qu'il faut vraiment redoubler de volonté pour la remplacer. Au fil des jours, à force de pratique, d'essais-erreur, il vous sera possible de consolider voire d'automatiser ce nouveau comportement.

De la même façon, en télétravail, les feedbacks ponctuels et réguliers que vous pouviez recevoir de la part de votre manager ou de vos collègues, au détour d’une conversation ou d’une question posée à la volée, ne sont plus possibles. Le comportement que vous pouviez adopter sans effort au bureau doit alors se transformer, et repose désormais sur la mise en place de systèmes particuliers de chat ou de micro-réunions. C’est un coût cognitif important, nécessitant d’automatiser petit à petit de nouveaux comportements.

Du point de vue du cerveau, l'apprentissage par essai-erreur est extrêmement efficace : il nous permet de nous tester en confrontant nos savoirs et savoir-faire aux besoins de la situation puis de recevoir du feedback ; un pilier fondamental de l'apprentissage aussi appelé effet Testing. Aussi, mettre en place une expérimentation sur plusieurs semaines ou mois, nous permet de répartir les occasions de se tester dans le temps facilitant ainsi un apprentissage plus efficace et pérenne. La durée de l'expérimentation joue donc un rôle majeur : elle doit inciter à un effort collectif en étant définie dans un temps relativement court avec des échéances claires, mais doit aussi laisser le temps aux automatismes de se reconstruire d'autant plus si la transformation visée est ambitieuse. C'est un juste équilibre à trouver en fonction des objectifs visés.

Si la culture de l’entreprise favorise un feedback fréquent et adapté, le temps dédié à l’expérimentation nous permet donc tout simplement d'apprendre efficacement et de surmonter nos difficultés naturelles à changer.

Au-delà d’être une méthode pour faire face à l’incertitude et surmonter les problèmes qui ne peuvent pas être anticipés, l’expérimentation nous permet de nous mettre en mouvement dans un espace-temps qui tolère l’erreur. Cette erreur y est considérée comme un enseignement pour l’individu et fait partie intégrante de son processus d’apprentissage. Collectivement, cela permet d’ajuster les pratiques au plus près des besoins réels, et d’aboutir à une transformation pertinente et satisfaisante. L’expérimentation est somme toute un incontournable de l’entreprise apprenante.

Références

[1] Norman DA, Shallice T; (1986) Attention to Action BT - Consciousness and Self-Regulation: Advances in Research and Theory Volume 4. In (Davidson RJ, Schwartz GE, Shapiro D, eds), pp 1–18. Boston, MA: Springer US.
[2] Criscimagna-Hemminger SE, Shadmehr R. Consolidation patterns of human motor memory. J Neurosci. 2008; 28(39):9610-9618.
 

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