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Avoir des ami·e·s au travail, juste un bonus ?

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Avoir des ami·e·s au travail, juste un bonus ?
La science est formelle : être professionnel, ce n'est pas s'interdire d'avoir des relations amicales avec ses collègues.
© Unsplash - Brooke Cagle

“L’amitié au travail, c’est tout au plus un bonus, mais en rien un impératif pour le bien-être et la qualité du travail collectif”... En lisant le titre, certain·e·s d’entre vous se sont peut-être fait cette réflexion. Seulement, la littérature scientifique établit clairement aujourd’hui que le « capital social au travail » est un élément fondamental qui ne doit pas être négligé, surtout en temps de crise et de travail à distance prolongé.


Qu’est-ce que le « capital social » ?
Il s’agit des ressources sociales à disposition des individus, dans lesquelles ils peuvent puiser et qui leur permettent d’agir ensemble, de se sentir soutenu·e·s, s’entraider et de se faire confiance [1]. Ces ressources sont indispensables à la qualité de vie humaine : nous sommes une espèce fondamentalement sociale, nous avons besoin des autres pour survivre autant que nous avons besoin de nourriture ou de lumière naturelle.

On pourrait penser que le stock de ces ressources peut être suffisamment alimenté par notre vie extra-professionnelle, et que les contextes de travail ne peuvent, ou ne doivent pas, y contribuer. Or, la recherche démontre que c’est tout à fait le contraire, et que “rester professionnel” ne doit en rien signifier “entretenir des relations distantes avec ses collègues” [2].

Les effet du « capital social au travail »
Le « capital social au travail » contribue significativement au bien-être individuel et collectif, et prédit la qualité des relations sociales, donc de la collaboration. En effet, il a d’une part été montré que la qualité de l’environnement social dont disposent les salarié.e.s sur leur lieu de travail est un prédicteur fort de leur santé et de leur bien-être [2].

Plus le capital social au travail est fort, plus le stress et le risque de développer des pathologies psychiatriques (comme la dépression) diminuent. À l’inverse, les salarié.e.s travaillant dans une équipe où le capital social est plus faible présentent davantage de prédispositions à des problèmes de santé, comme l’hypertension par exemple.

D’autre part, les salarié.e.s recevant un faible support social au travail font état d’un niveau de satisfaction au travail moindre, et de performances diminuées [3]. Les contextes de travail propices à la naissance de liens sociaux solides, voire d’amitiés, sont donc bien souvent le signe d’un capital social fort, et de conditions de collaboration saines. Mais comment naît ce capital social au travail, et pourquoi la distance peut-il le menacer ?

Le rôle de l’informel et le travail à distance
La question de la confiance et du soutien social au travail acquiert une résonance particulière dans le contexte actuel et futur, où les interactions sociales, notamment informelles, sont mises à mal par la distance. En effet, les échanges informels, qui surviennent généralement de façon spontanée, dans un couloir ou à la machine à café, se raréfient à distance. Or, ces échanges sont très bénéfiques à la construction du lien social entre collègues pour au moins 2 raisons.

D’une part, ce sont bien souvent des moments de partage d’expérience personnelle (activités du week-end, humeur du jour, difficultés rencontrées, etc.), qui permettent de mieux se connaître. Et la connaissance de l’autre est fondamentale pour développer une relation de qualité à l’autre, mais également pour pouvoir mieux le comprendre : de nombreuses études montrent que plus la distance sociale entre des individus (à quel point ils sont liés, se connaissent) se raccourcit, plus l’empathie est facilitée [3]. En effet, il est plus facile de comprendre ce que traverse un·e ami·e ou un·e collègue de longue date, et donc de le·la soutenir de façon adaptée, qu’un·e inconnu·e.

La seconde raison pour laquelle l’informel est précieux, c’est qu’il crée, par la verbalisation, des sas de régulation émotionnelle. Souvent, on a le sentiment qu’exprimer ses émotions à quelqu’un d’autre nous décharge d’un poids, et ce n’est pas qu’une impression : la verbalisation aide à la réduction de la charge émotionnelle dans le cerveau [4]. En plus de vous soulager, exprimer ce que vous ressentez permet également de soumettre votre problème à l’autre, de bénéficier de son point de vue, et de son aide pour le résoudre. Surtout si, comme dit précédemment, vous avez pu au préalable tisser un lien de confiance avec la personne.

Il existe bien d’autres bénéfices aux échanges informels, comme la synchronie émotionnelle (ressentir une même émotion lors d’une expérience commune) qui soude le groupe, ou les moments de pause qui restaurent la fatigue, etc. Puisque ces échanges sont précieux, et tendent à disparaitre à distance, il est nécessaire de les réintroduire pro-activement dans les emplois du temps.

Q

ui est "responsable" de ces moments ?
Il est nécessaire que le management se persuade que pouvoir tisser du lien social est fondamental pour la réussite du travail d’équipe. Les emplois du temps sont certes chargés, mais il est important de lutter contre le sentiment d’urgence lié au travail pour faire de la place à ces moments de partage, car le temps qu’ils permettent de gagner à moyen- et long-terme est significatif, au-delà des bienfaits interpersonnels. Mais pour pouvoir y dédier du temps sereinement, les équipes doivent y être explicitement encouragées par leur direction.

C’est à cette condition que des initiatives verront le jour, et permettront de nourrir le lien social dans l’équipe. Par exemple, pour réintégrer l’informel dans le quotidien de travail, il est intéressant de dédier un créneau hebdomadaire (petit-déjeuner, gouter, etc.) en équipe où l’on ne parle pas de travail. En réunions individuelles, il est précieux de demander à l’autre comment il·elle va, et d’écouter activement la réponse sans regarder sa montre, car dévoiler ses difficultés prend du temps. Mais bien d’autres idées peuvent aussi voir le jour en interrogeant les équipes sur leurs envies, et en les invitant à expérimenter (créer une liste partagée de livres, musiques ou de films associées à des moments d’écoute ou de lecture synchrones, etc.).

Il appartient alors aux supérieur·e·s hiérarchiques et aux équipes de contribuer à la fabrique du lien social au travail, afin de mieux faire face aux crises et de s’en relever. Sans que créer des amitiés au travail devienne un but ultime, il est capital de créer les conditions pour que de telles relations puissent naître.

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[1] Shortt, S. E. (2004). Making sense of social capital, health and policy. Health policy, 70(1), 11-22.
[2]. Oksanen, T., Kouvonen, A., Kivimäki, M., Pentti, J., Virtanen, M., Linna, A., & Vahtera, J. (2008). Social capital at work as a predictor of employee health: multilevel evidence from work units in Finland. Social science & medicine, 66(3), 637-649
[3] Decety, J., & Ickes, W. (Eds.). (2011). The social neuroscience of empathy. Mit press.
[4] Torre, J. B., & Lieberman, M. D. (2018). Putting feelings into words: Affect labeling as implicit emotion regulation. Emotion Review, 10(2), 116-124.

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