Vous avez dit « management intergénérationnel » ?

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Si la solidarité intergénérationnelle représente un des éléments distinctifs des civilisations évoluées, force est de constater que les caractéristiques majeures de valeurs et comportements des trois générations présentes sur un même lieu de travail sont plus que jamais différentes. Je ne reviendrai pas sur ce qui distingue les générations séniors, X et Y. Constatons toutefois que pour le sénior, le contrat social était limpide, alors que pour les X, ce contrat a changé plusieurs fois et que pour les Y, il n'existe plus ! Néanmoins, l'entreprise voit coexister aujourd'hui trois groupes à la culture et aux attentes différentes, parfois antagonistes. Or ces « profils » et identités professionnelles, contrastés, impactent l'engagement, la motivation au travail, et par la même, la performance industrielle.

Pour les séniors, les conditions de travail, la reconnaissance de leur expertise sont autant d'encouragement à leur fidélité et investissement dans l'entreprise. Par contre, un management des relations versus un management de projet, une tendance à l'immédiateté versus à la procrastination, une reconnaissance personnelle versus l'atteinte des résultats, sont autant de différences affirmées caractérisant ces générations.

Il est donc temps pour notre industrie d'aborder cette problématique, avec 3 générations composées de séniors « lassés », de quadras « démotivés » et de jeunes « non impliqués ». Le tout avec une perception dégradée du salariat, d'actionnaire avide et d'image d'entreprise ternie !

La performance industrielle, leitmotiv de notre industrie, passe par la coexistence harmonieuse et productive entre ces générations. Pour se faire, la construction de « passerelles intergénérationnelles » durables et consensuelles est indispensable pour éviter une culture triade et étanche !

Le Congrès des « Printemps de l'Industrie Pharmaceutique », le 15 mai à Tours, propose une méthodologie simple en trois volets : parer à l'urgence en sensibilisant les manageurs X à la culture Y, établir un diagnostic en analysant les réalités perçues, vécues et voulues et proposer des modes d'action dans le cadre d'une organisation apprenante. Modifier le rapport hiérarchique vers une logique de leadership plus que de management.

Relevons ces défis pour créer un nouveau contrat social pour une confiance réinventée, un bien-être au travail et une performance industrielle partagée car comprise.

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