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PME-ETI

Vivasanté : en mode "commandos"

Gaëlle Fleitour , , , ,

Publié le

Enquête Quatrième volet de notre série avec ce groupe qui implante ses pansements Urgo ou ses compléments Juvamine dans les pays émergents. Grâce à ses « équipes commandos », il boucle des acquisitions stratégiques et produit aux quatre coins du monde.

Vivasanté : en mode commandos
Pour Viva Santé, la qualité des pansements contribue à la conquête de nouveaux marchés.
© Pour Viva Santé, la qualité des pansements contribue à la conquête de nouveaux marchés.

Le 11 décembre 2012, dans le froid polonais, Viva Santé a posé une nouvelle pierre de sa stratégie d’internationalisation entamée il y a trois ans. Avec le rachat de Bio-Profil, un spécialiste de la distribution de médicaments en vente libre en Pologne, le groupe d’automédication et de parapharmacie s’est offert un point d’ancrage en Europe de l’Est. Un an auparavant, il avait opéré la même démarche en Amérique latine, en acquérant 70% du capital de LM Pharma, un spécialiste brésilien de la cicatrisation. L’an passé, le chiffre d’affaires de Viva Santé a crû de 7%, pour s’établir à 493 millions d’euros. Ses ventes dans les pays émergents, elles, ont progressé de 33%. Une concrétisation des ambitions de la famille bretonne Le Lous, fondatrice de cette entreprise de taille intermédiaire (ETI) : doubler d’ici à cinq ans la présence à l’international (38% des ventes), afin d’atteindre un chiffre d’affaires de 1 milliard d’euros en 2020. Un changement de cap pour le roi du sparadrap ou de l’antipoux Marie Rose, pour l’essentiel produit en France. Jusqu’en 2010, Viva Santé s’était attelé à atteindre une taille critique dans l’Hexagone, grâce à des acquisitions : la reprise des laboratoires JuvaSanté en 1986 ; le lancement des vitamines Juvamine et les rachats de la marque Mercurochrome puis Urgo en 2003 ; une marque créée en 1958 par le patriarche Le Lous dans les laboratoires Fournier cédés à Solvay.

En grande forme à l’étranger

  • Chiffre d’affaires 493 millions d’euros, + 7% en 2012
  • Exportations 38% des ventes
  • Pays émergents Les ventes y ont progressé de 33%.

Croissances fortes

Le groupe, qui emploie 2 200 salariés, rassemble quatre sociétés dédiées chacune à un segment de distribution. Urgo Santé (Urgo, Humex) en vente libre en pharmacie, Juva Santé (Juvamine, Mercurochrome) dans les parapharmacies de grandes surfaces, Super Diet (charbon de Belloc…) dans le rayon phytothérapie des pharmacies. Seuls produits remboursés : les pansements de haute technologie d’Urgo Medical, destinés au corps médical. Mais face à des géants comme Sanofi ou Procter & Gamble dans l’automédication, ou Smith & Nephew dans les dispositifs médicaux, l’ETI familiale ne pouvait plus se contenter de l’exportation à partir de sa base française. « Nous voulions nous projeter dans des pays émergents, où nos marchés connaissent des croissances parfois très fortes, reconnaît Pierre Moustial, le directeur des opérations de Viva Santé et directeur général des Laboratoires Urgo. Mais sans être bien armés pour cela. » Décision est prise d’adopter un modèle plus agressif et de mettre en place des équipes « commandos », capables de boucler en quelques mois des acquisitions pour multiplier les têtes de pont à l’international. En parallèle, le groupe crée des plates-formes relais à São Paulo pour l’Amérique latine, grâce à l’acquisition de LM Pharma, et à Singapour pour couvrir l’Asie, où il disposait déjà d’un volant d’affaires en Chine, en Thaïlande et au Vietnam.

Viva Santé suit désormais une stratégie claire : cibler des pays dont la classe moyenne croît. « Nous ne sommes pas une industrie de luxe, rappelle Pierre Moustial. Nous nous intéressons à des personnes capables d’acheter des pansements, des vitamines et d’accéder à des soins de bonne qualité. » Avec pour contrainte la structuration du secteur très variable d’un pays à l’autre. Avec ses chaînes de pharmacie, le circuit de distribution au Brésil serait ainsi plus moderne qu’en France ! A contrario, la Turquie ne dispose que d’officines indépendantes, sans centrales d’achats. Et la maturité des rayons n’est pas la même. Le groupe adapte donc son offre : elle se limite pour l’essentiel aux dispositifs de premiers soins en Turquie, tandis qu’au Brésil il lancera Urgo Medical et déclinera des innovations cette année. Sur le type d’implantation, l’ETI n’exclut aucune option, y compris de se lancer seul en créant une filiale dans les pays émergents. Le coût d’une force de vente y est moins élevé qu’en Europe. « Ce n’est pas facile pour autant, nuance Pierre Moustial. La première année, on fait des bêtises et on enregistre des pertes ! » Fort de son expérience en Malaisie, il s’apprête à réitérer en Turquie.

Le tableau de bord

 

Facteurs de succès

  • Des marques fortes et diversifiées permettant d’adapter l’offre produits
  • Des innovations fondées sur des études cliniques en cicatrisation et justifiant un prix élevé
  • Une capacité de rebond grâce à un actionnariat familial stable

Facteurs de risque

  • Des acquisitions en nombre limité car financées sur fonds propre
  • Un démarrage à l’international tardif par rapport à ses grands concurrents
  • Un système complexe d’autorisation en France, retardant le lancement de ses innovations

Made in France à 97%

À Ankara, un patron des ventes sera bientôt recruté, tandis qu’une structure logistique voit le jour. Les Philippines pourraient suivre. Aux États-Unis, où les forces de ventes, très coûteuses, auraient nécessité pour être amorties d’importants revenus à court terme, Viva Santé a préféré s’appuyer sur un distributeur. En réalité, les acquisitions sont plutôt réservées aux pays où Viva Santé n’a pas le choix, comme au Brésil. En cause ? Le nationalisme économique, la pratique des affaires complexes ou les droits de douane… S’il examine une centaine de dossiers d’acquisition par an et en étudie une quinzaine, le groupe n’en retient en général qu’un. Détenu par la famille Le Lous et les cadres dirigeants, Viva Santé s’est fixé une règle : acheter sur fonds propres pour maintenir un endettement proche de zéro. Et ne pas retrouver le surendettement des premières années. Reste une constante : « R & D, transposition industrielle, production, l’immense majorité de notre valeur ajoutée provient encore de France », affirme Pierre Moustial. Les cinq usines françaises de Viva Santé situées majoritairement en Côte-d’Or, réalisent 97% de sa production et constituent sa force. Sur le site de Chenove des laboratoires Urgo, près de Dijon, une unité de transposition industrielle vient d’être lancée, afin de raccourcir les délais entre la recherche, l’industrialisation et la commercialisation. Un investissement de 7 millions d’euros. Mais Viva Santé compte aussi sur ses quatre sites industriels à l’international, au Brésil et en Thaïlande notamment pour servir de base à de nouvelles conquêtes.

le boss est professeur

Passé par Normale Sup, la Wharton school de Philadelphie et Stanford university près de San Francisco, Hervé Le Lous enseigne à l’Essec lorsqu’il reprend avec d’anciens étudiants la Société européenne de diffusion en 1987. Il la transforme en Laboratoires Juva Santé, innove avec les compléments alimentaires en grandes surfaces et croque Mercurochrome. Avant de racheter en 2003 Urgo, marque dijonnaise de pansements… créée par son père. Viva Santé est née. Pour pérenniser cette « société patrimoniale », le dirigeant de 63 ans aux racines finistériennes mais né à Dijon aime scruter les taux de rentabilité. Devenu président, il vient de passer le relais à des anciens de l’Essec et du Collège des ingénieurs, qu’il entend muer en professeurs dans le cadre de Vivac, l’université d’entreprise de Viva Santé qu’il a créé.

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